Должность

Конечное решение при отборе обычно формируется на несколь­ких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом эта­пе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Систематизировав описание типичного процесса принятия на должность А.Я. Кибановым, можем представить его схематично (рис. 2).

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени мо­жет быть организована различными способами. Иногда предпоч­тительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на мес­то работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линей­ный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направ­ленные на выяснение, например, образования претендента, оцен­ку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Рис. 2. Процесс принятия решения по отбору персонала

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Туже последователь­ность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Во­просы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку пре­тендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в ней­тральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с реше­нием задач отсева менее подходящих кандидатов определяется крут факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно по­лучить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответ­ствующее указание) [3].

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами от­бора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образо­вания заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) на­личие ограничений иного рода на выполнение должностных обя­занностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут реко­мендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации [3].

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и обшей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда при­меняют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, эко­номические способности и интересы претендента. В анкете запра­шивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дис­циплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учеб­ных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы опреде­лить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содер­жат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нани­мателя, продолжительности пропусков работы по причине болез­ни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В ан­кете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются об­щие сведения об источниках мотивации и делаются предположе­ния о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяют­ся и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами про­водят подробные медицинские освидетельствования в целях отсе­ва кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нуж­ные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют [3].

Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму:

· проводимые по схеме;

· слабоформализованные;

· выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возмож­ны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора [3].

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут бесе­ды. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу ос­новывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Для избегания этих ошибок при проведении бесед следует учитывать следующие рекомендации [1].

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь по­лучить наиболее полную информацию о нем.

3. Помните о требованиях, предъявляемых характером рабо­ты.

4. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психоло­ги и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эф­фективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заяв­ления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомен­дательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересу­ющие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являют­ся последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские во­просники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состоя­ния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивает­ся подписанием двумя сторонами трудового договора.

Вопросы для самопроверки:

1. Назовите основные преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала. Какие из них наиболее популярны в нашей стране?

2. В чем, по Вашему мнению, основная цель проведения беседы с кандидатом при приеме на работу?

3. Перечислите основные этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя. Какие из них, по Вашему мнению, являются ключевыми?

4. На какие группы качеств можно разделить систему деловых и личностных характеристик кандидата? Приведите примеры качеств для каждой группы.

5. Перечислите основные функции менеджера по управлению персоналом.

6. Из каких этапов состоит процесс принятия решения по отбору персонала? Охарактеризуйте каждый из этапов.

Литература:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.

2. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы. Учебное пособие. – М., ГУУ, 2002. – 109 с.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. 4-е изд., доп. и перераб. – М.: 2010. – 695 с.

4. http://www.vorcuta.ru/articles-job1.htm

5. http://www.koob.ru/kibanov_durakova/

[1] Кибанов Ардальон Яковлевич - доктор экономических наук. Заведующий кафедрой управления персоналом Государственного университета управления, профессор, заслуженный деятель науки РФ, лауреат премии Правительства РФ в области образования [5].

Дата добавления: 2014-01-07