Виды планов и планирование затрат

В зависимости от поставленных целей планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным, а по времени действия планирование классифицируется как долгосрочное, средне­срочное и краткосрочное.

Стратегическое планирование (долгосрочное, на срок от пяти до десяти лет) представляет собой концепцию перспективного раз­вития предприятия.

Объектами стратегического планирования являются: максими­зация прибыли; расширение доли рынка; освоение производства принципиально новых продукции и услуг, расширение экспорт­ных возможностей; переоснащение производства и т.д.

Стратегическое планирование осуществляется при помощи всей системы планов, разрабатываемых на предприятии. Измене­ние стратегических планов происходит только в случае необходи­мости, в связи:

• с утерей конкурентоспособности производимой продукции;

• развитием новых, более прибыльных видов деятельности;

• внедрением новых технологий и др.

Тактическое планирование (среднесрочное, на срок от трех до пяти лет) представляет собой детализацию стратегических целей и задач предприятия.

Тактическое планирование базируется на стратегических пла­нах предприятия и имеющихся материальных ресурсах и обеспе­чивает их взаимоувязку.

На основе анализа рыночной потребности в продукции пред­приятия принимается решение — по каким видам продукции не­обходимо улучшить качество; устанавливается перечень новой продукции, производство которой нужно организовать; определя­ются виды продукции, выпуск которой можно продолжать без вся­ких изменений.

Затем на основе изученного спроса устанавливается объем про­изводства по годам и укрупненный ассортимент продукции и услуг.

После определения объемных показателей устанавливают: сни­жение затрат рабочего времени, численность работающих, фонд заработной платы; рассчитывают: себестоимость продукции, при­быль, рентабельность.

Разработка этих показателей производится на основе норм и нормативов, данных экономического анализа, а также на основе планируемых изменений в технике и технологии производства.

Система нормативов и норм дает возможность определить ве­личину планируемых затрат на производство и потребность пред­приятия в материальных, энергетических и трудовых ресурсах. Вместе с тем нормы служат средством контроля за расходованием материальных и трудовых ресурсов; являются стимулом для более рационального использования сырья, топлива, энергии; способству­ют улучшению использования производственного оборудования.

Нормативы характеризуют относительную величину (степень) ис­пользования орудий и предметов труда, их расход на единицу пло­щади, массы, объема и т.д., например коэффициент использования оборудования, коэффициент использования рабочего времени.

Под нормой понимают максимально допустимую величину аб­солютного расхода сырья, основных и вспомогательных материа­лов, энергии, рабочего времени и пр. на единицу продукции или иыполнение производственной операции. Нормы и нормативы пересматриваются в случае изменения технологии или переоснащения производства.

Для внедрения в жизнь долгосрочных целей вырабатываются основные направления деятельности предприятия, разрабатываются конкретные программы.

Предприятие может планировать свою деятельность при помощи программ. В этом случае программы являются вторым уровнем детализации стратегических планов. Из многообразия вариантов выбираются программы с учетом экономической эффектив­ности.

На предприятии могут существовать параллельно два вида пла­нирования: бюджетное планирование и программы. Предполо­жим, в поликлинике, оказывающей традиционные медицинские услуги пациентам, принято бюджетное планирование или смета до­ходов и расходов поликлиники. В целом по поликлинике рассчи­тываются: количество прикрепленных пациентов, норма приема больных на врача, средний и младший медицинский персонал за смену, штатное расписание, фонд заработной платы, необходимое медицинское оборудование и нагрузка на имеющееся оборудова­ние исходя из использования в прошлом периоде и многое дру­гое. При этом в поликлинике могут существовать отдельные про­граммы, например: «Здоровый образ жизни», «Будь красивой», «Афродита».

Эти программы будут существенно отличаться от обычных при­емов и консультаций врачей; проводимые по этим программам процедуры не будут соответствовать лечебным мероприятиям, принятым в поликлинике. Для осуществления этих программ не­обходимо принять на работу специалистов пластической хирур­гии, косметологии, инструкторов по шейпингу, специалистов нетрадиционной медицины; ввести новые лечебно-диагностичес­кие методы, предложить новые оздоровительные процедуры. К тому же эти программы будут весьма дорогостоящими и, в обя­зательном порядке, прибыльными.

Соответственно, на каждую программу необходимо составить индивидуальный план доходов и расходов на три — пять лет с вы­делением объема ресурсов. Для ввода в действие программ пла­нируются объемы доходов, категории расходов и ожидаемая при­быль. Проводится экономический анализ прогнозируемых дохо­дов и расходов с целью изыскания возможностей получения планируемых результатов с наименьшими затратами.

По каждой программе устанавливаются отчисления на функ­ционирование подразделений, обеспечивающих деятельность фир­мы в целом. Индивидуальные планы по всем программам войдут и общий бюджет поликлиники.

В процессе работы предприятия систематически происходит пересмотр текущих программ, деятельность неприбыльных про­грамм прекращается, рассматриваются предложения новых программ, совершенствуются действующие. Вносятся предложения по инвестиционным проектам в действующие программы. Проводит­ся сравнительный анализ планируемых показателей программы в ситуациях «с проектом» и «без проекта».

Нередко дополнительные затраты по той или иной программе, на которые идет руководство предприятия, не приносят очевид­ных дополнительных доходов. Например, для программы «Афродита» проведен капитальный ремонт помещений, установлено новое оборудование. Это не означает, что в течение следующего квартала затраты окупятся. Вместе с тем при условии, что поли­клиника предоставляет качественные услуги, в конечном итоге затраты не будут напрасными, так как клиентки, способные платить большие деньги за комплекс услуг, предпочитают находиться в комфортабельных помещениях.

Оперативное планирование (краткосрочное, на срок один день, неделя, декада, месяц, квартал, год). Оперативные планы разра­батываются на основе текущих планов и утвержденных программ. Они имеют высокую степень детализации и узкую направленность. Оперативные планы доводятся до исполнителей и обеспечивают согласованную, ритмичную работу цехов, участков, рабочих мест.

Задание по выпуску продукции цехам, участкам, бригадам определяется в развернутом ассортименте на смену, день, месяц и т.д. При этом обеспечивается пропорциональность заданий по участкам и цехам, их взаимосвязь. Для оперативного решения сложных вопросов проводятся совещания, на которых выясняются и удовлетворяются взаимные претензии цехов и служб.

В настоящее время получило развитие так называемое непре­рывное планирование. Непрерывное планирование представляет собой процесс, при котором на основании фактических данных текущего года корректируются планы предстоящего года и уточ­няются и обосновываются планы на последующие два года.

2. Бюджетирование, его значение в управленческом учете

Под бюджетированием в управленческом учете понимается про­цесс планирования.

Бюджет, как правило, рассматривается в качестве финансового плана действий, иначе говоря,— прогноз будущих финансовых опера­ций. Бюджет представляет собой количественное выражение плана, обычно показывает планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достиже­ния поставленной цели.

Структура бюджета зависит от того, что является предметом состав­ления его бюджета, от размера организации, квалификации и опыта лиц, разрабатывающих бюджет. Бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать.

Бюджет должен представлять информацию в ясной и доступной для пользователя форме. Бюджет может не содержать одновременно данные о доходах и расходах. Например, в бюджете закупок планиру­ются данные о расходах сырья или полуфабрикатов. Бюджет может быть подготовлен в любых единицах измерения как в стоимостном, так и в натуральном выражении: в часах, единицах продукции.

Подготовка бюджета начинается с формулирования его названия и установления периода, на который он составляется. Форму представ­ления бюджета выбирает разработчик. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть точной, определенной и иметь значение для получателя.

Бюджеты формируются как в целом для организации, так и для ее подразделений, что позволяет скоординировать их действия.

Разрабатывает бюджеты управленческая бухгалтерия совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу.

Процесс составления бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:

1) планирование деятельности структурных подразделений и орга­низации в целом;

2) определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации;

3) обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

4) корректировка планов с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают общие (генераль­ные) и частные, гибкие и статистические бюджеты.

Общий (генеральный) бюджет представляет собой скоординиро­ванный (по всем подразделениям) план работы организации в целом. Цель общего бюджета состоит в объединении и суммировании планов подразделений организации, называемых частными бюджетами.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей (рис. 19.7):

1) операционный (текущий, периодический) бюджет;,

2) финансовый бюджет.

Операционный бюджет

Дата добавления: 2014-01-07