Лекція 4. Психологія управлінських рішень і дій

1. Психологічні механізми підготовки до прийняття управлінських рішень.

2. Основні етапи та особливості процесу прийняття управлінських рішень.

3. Види управлінських рішень. Вимоги до управлінських рішень.

4. Методи розв’язання управлінських завдань.

5. Особливості прийняття управлінських рішень в ході ведення ділових переговорів.

6. особливості прийняття рішення в екстремальних ситуаціях.

1. Психологічні механізми підготовки до прийняття управлінських рішень.

Прийняття управлінського рішення — найважливіший етап управлінської діяльності, реалізації управлінських відносин і лідерських здібностей кожного управлінця. Підсумком управлінської і організаційної роботи є управлінське рішення.

Рішення ухвалюється в тих випадках, коли виявлена проблемна ситуація. Остання всесторонньо досліджена, визначені причини і умови її виникнення, зібрана необхідна інформація, знайдений ключ рішення, оцінені можливі наслідки в зміні якості життя людей і т.п. При підготовці рішення виявляються ті обмеження, в рамках яких реалізується мета, починають розв'язуватися поставлені задачі. Ці обмеження можуть бути внутрішніми (кваліфікація людей, наявність ресурсів, якість інформації) і зовнішні (зв'язки із зовнішнім світом, зв'язки з постачальниками, наявність інвесторів і т. п.).

Виділяють такі рішення: економічні, соціальні, політичні, ідеологічні, державно-правові, стратегічні і тактичні, глобальні і специфічні, концептуальні і програмні, науково обгрунтовані і емпіричні, інтуїтивні, рутинні і новаторські.

Виділяють різну кількість стадій в підготовці управлінського рішення (пошук проблеми, визначення шляхів рішення, вибір оптимального рішення з наявних альтернатив, декларація рішення і т. п.), але основним є процес збору, аналізу і переробки інформації про зовнішні і внутрішні умови.

При підготовці і ухваленні рішень використовуються сучасні наукові і технічні засоби, методи дослідження операцій, системний аналіз, моделювання, електронно-обчислювальна техніка. Для колективних вирішень особливе значення має сукупний колективний інтелект суб'єкта управління, що ухвалює рішення. Проте слід підкреслити творчий характер процесу підготовки до прийняття рішень, першорядну роль особи людини, його управлінського інтелекту, професіоналізму, волі і інших особистих і професійних якостей.

Будь-яке рішення пов'язане з людиною, його творчою індивідуальністю, з мотивацією до діяльності кожного. Без урахування цього рішення, навіть саме обгрунтоване, не може бути ухвалене, а тим більше реалізовано. Суб'єкт управління, ухвалюючи рішення, організовуючи його виконання, керується непорушним принципом — рішення повинне бути “спроектоване” на людину, колектив, організацію, зачіпати їх корінні інтереси, мотивувати їх до діяльності. Тому важливо вжити всі заходи до того, щоб рішення було ухвалене людьми і вони усвідомили його необхідність. Звичайно, може скластися така ситуація: рішення правильне, навіть інноваційне, але свідомість людей не готова до його сприйняття, в ньому переважає прихильність до старих рішень, діють стереотипи минулого, емоції переважають над здоровим глуздом. Але і у такому разі суб'єкт управління проводить роботу по інновірованію свідомості, поступово добивається внедренчеського ефекту засобами роз'яснюючих і повчальних технологій по вивченню і інновірованію громадської думки.

Прийняття рішення я можна визначити як процес невипадкового вибору дій.

Здійснити вибір — значить віддати перевагу (у якомусь відношенні) одному в порівнянні з іншим. Результатом процесу прийняття рішень є саме рішення.

Прийняття рішення — “вольовий акт формування послідовних дій, що ведуть до досягнення мети на основі перетворення інформації в ситуації невизначеності”.

Управлінські рішення відрізняються від інших тим, що є двохступеневі. Керівник в процесі керівництва весь час ухвалює рішення відносно того, як він повинен керувати, але ці його рішення містять одночасно “другий ступінь” — вони є рішенням про те, які повинні діяти підлеглі.

Розв’язання завжди соціальні, завжди виховують у підлеглих або позитивні, або негативні якості. Тому, ухвалюючи те або інше рішення, керівник повинен мати на увазі двоякий ефект: виробничо-економічний і соціальний, етично-психологічний. І оцінкою оптимальності ухваленого ним рішення є не тільки господарські показники, але і поведінка працівників при досягненні ними виробничих цілей, міра їх активності, ініціативи.

чинники, які впливають на процес прийняття рішення:

— інформаційні чинники, тобто об'єм інформації про об'єкт дії, про виконавців і умови, в яких відбуватиметься дія;

— мотиваційні чинники, тобто мотиви суб'єкта, що ухвалює рішення, його інтереси, установки і позиції;

— характерологічні чинники, або риси вдачі суб'єкта, а у разі колегіального розв’язання — характер взаємостосунків в групі, що ухвалює рішення;

— технологічні чинники, обумовлені дотриманням певних принципів і правил, технологічних процедур, використовуванням наявного арсеналу методів прийняття рішень.

Суттєво впливає процес прийняття рішень те, на що людина в цьому процесі орієнтується. Звичайно виділяють і розглядають чотири ціннісні орієнтації суб'єкта (окремої людини, групи): на справу, на інших, на вищестоячого керівника, на себе.

Для різних вирішень тривалість відповідного моменту виявляється неоднаковою — від долі секунд до декількох місяців або навіть років. Наприклад, прийняття рішень в екстремальній (аварійної, небезпечної для життя) ситуації може здійснюватися в долі секунди, Прийняття ж рішення про вибір доктрини суспільного розвитку можливе протягом декількох років.

2. Основні етапи та особливості процесу прийняття управлінських рішень.

Процес прийняття рішень складається з декількох стадій і кроків. Розглянемо ці кроки стосовно 1) загальної технології рішення проблем; 2) загальній процедурі прийняття рішень; 3) процедурі прийняття групових рішень.

Загальна технологія рішення проблем. При рішенні проблем цілком можна працювати послідовно, і кожен крок цієї роботи можна чітко визначити. Якщо не вдається ефективно вирішувати проблеми, ймовірно, ви неправильно дієте на одній або декількох з наступних стадій.

Крок перший — настройка. Насамперед необхідно оцінити, зрозуміти, розподілити проблеми, виявивши, які конкретно труднощі в них є.

Крок другий — цілі. Мета повинна бути визначена ясно і конкретно, зрозуміла для всіх залучених в роботу ще до її початку.

Крок третій — критерій успіху. Корисно знати, як зміряти вдалу ваших дій. Іноді критерій їх оцінки може включатися у виклад цілей. Якщо ж це не так, вам необхідно відшукати спосіб об'єктивної оцінки ваших дій.

Крок четвертий — інформація. До того, як буде знайдене розв’язання проблеми, її необхідно глибоко зрозуміти. Для цього збирається необхідна інформація. Як тільки вона зібрана, можна приступати до виконання різних способів дії. Можливі альтернативи повинні бути ясно визначені для оцінки їх сильних сторін і слабкостів.

Крок п'ятий — планування. Стадія планування починається з Прийняття розв’язання про те, що повинне бути зроблене. Співробітники повинні чітко уявити собі загальний план і конкретні практичні кроки, які слід зробити.

Крок шостий — дії. На цьому етапі починається практична робота по реалізації плану.

Крок сьомий — аналіз дій для їх поліпшення. Люди вчаться на результатах своїх дій, оцінюючи характеристики успішної роботи і намагаючись встановити причини невдач. Без такого зворотного зв'язку мало шансів на зміни і розвиток — ви просто ходитимете по кругу.

Підхід, що складається з приведених семи кроків, до розв’язання проблем є знаряддям, пристосованим до гнучкого застосування. На будь-якій стадії можна повернутися на декілька кроків, модифікувати зразок так, щоб він кращий відповідав вашим особистим методам роботи і конкретній задачі, яку ви вирішуєте.

Загальна процедура прийняття рішень. Найвдалішим нам здається підхід, представлений дослідниками М.Х. Меськоном, М. Альбертом, Ф. Хедоурі в книзі “Менеджмент — наука управління” (М., 1991. З. 61). Вони виділяють і описують наступні кроки в процесі прийняття управлінського рішення:

1) постановка мети рішення;

2) встановлення критеріїв рішення;

3) розділення критеріїв;

4) вироблення альтернатив;

5) порівняння альтернатив;

6) визначення ризику;

7) оцінка ризику;

8) прийняття рішення.

Можливі різні рішення Є розв’язання тривіальні, які людина приймає не замислюючись, вони не пов'язані з яким-небудь ризиком або ризик дуже малий, щоб сушити над ним голову. Є також розв’язання імпульсні, відмінні високим ступенем ризику, є і нетривіальні розв’язання, які приймаються людиною в результаті вироблення і порівняння різних альтернатив, визначення і оцінки ризику, вибору оптимального варіанту.

Операционалізація торкається, перш за все, прийняття нетривіальних рішень. Вона дозволяє:

— здійснити прийняття рішень найраціональнішим чином, не робити при цьому непотрібних, невиправданих кроків;

— передбачити всі чинники, значущі для прийняття ефективного рішення;

— здійснити контроль процесу прийняття рішень і внести в цей процес в міру необхідності корективи;

— зменшити вірогідність помилок;

— проаналізувати і оцінити досвід прийняття рішень, зробити з цього конструктивні висновки по його вдосконаленню;

— навчити ухваленню ефективних рішень.

Процедура Прийняття групових рішень декілька відрізняється від тих процедур, які нами розглянуті вище. Причому сама практика прийняття групових рішень в різних країнах має свої відмінності. Виділяються дві основні моделі прийняття групових рішень: європейська і японська.

Європейська модель представлена, зокрема, в книзі М. Вудкока і Д. Френсиса “Розкріпачений менеджер”. У ній виділяються і розглядаються наступні кроки або стадії:

· визначення ролей членів групи;

· структуризація групи (з урахуванням відповідних задач);

· усвідомлення методу роботи групи;

· просівання, тобто приведення групових ідей в певну послідовність;

· уточнення задач членів групи;

· запит ідей (реакцій);

· надання “ефіру”, тобто забезпечення того, щоб кожна точка зору була почута;

· вказівка шляхів до мети;

· підтримка дисципліни;

· використовування ресурсів.

3. Види управлінських рішень. Вимоги до управлінських рішень.

Залежно від того, в якій мірі знайомий з ситуацією суб'єкт управління, ухвалюючий рішення, розрізняють рішення:

— упевненості (рішення детерміністів, коли відома ситуація і що мають в ній місце причинні залежності);

— ризику (рішення вірогідності, коли не відомий хоча б один з моментів, але відома і може бути підрахована його або їх вірогідність, якщо такого роду випадки часто мають місце);

— невпевненості (стратегічні рішення, коли ухвалюючому рішення жоден з вказаних моментів не відомий).

М. Вудкок і Д. Френсис розрізняють управлінські рішення залежно від відносної трудності проблем, що вимагають рішення. Вони виділяють і розглядають чотири рівні прийняття рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навички.

Рівень перший — рутинний. Ухвалюючи рутинні рішення, керівник поводиться відповідно до певної програми, майже як комп'ютер, що розпізнає ситуації і поступає наперед передбаченим чином. Його головна функція в тому, щоб “відчути” і ідентифікувати ситуації, а потім узяти на себе відповідальність за початок певних дій.

Рівень другий — селективний. На цьому рівні керівник оцінює достоїнства цілого круга можливих рішень і прагне вибрати з деякого числа добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які краще всього підходять до даної проблеми.

Рівень третій — адаптаційний. На цьому рівні керівник шукає нове розв’язання відомої проблеми. Успіх залежить від його особистої ініціативності і здатності прориву в невідоме.

Рівень четвертий — інноваційний. На цьому рівні керівнику необхідно знайти способи розуміти абсолютно несподівані і непередбачувані проблеми, розв’язання яких часто вимагає розвитку в собі здатності мислити по-новому.

У табл. 1 об'єднуються чотири рівні прийняття рішень і ключові навички, необхідні керівнику. Керівникам, що працюють над ухваленням рішень високого рівня, потрібні також і навички вищого рівня.

Корисно виділити також рішення одноосібні (що приймаються керівником одноосібно) і колегіальні (що приймаються керівником із залученням підлеглих). Причому залежно від “питомої ваги” єдиноначальності і колегіальності в ухваленні рішень виділяються п'ять типів прийняття рішень:

— одноосібне прийняття рішень без попередніх консультацій із співробітниками і подальшого їх інформування;

— одноосібне прийняття рішень з подальшим інформуванням підлеглих;

— одноосібне прийняття рішень з попередніми консультаціями в колективі;

— прийняття сумісних рішень із співробітниками;

— повна передача підлеглим функції прийняття розв’язання.

Таблиця 1

Рівні прийняття рішень і ключові навички, що вимагаються керівнику

Типи рішень	Ключові навички
Рутинний	Неухильне дотримання процедурі, розумна оцінка ситуації, гуманне лідерство, контроль, мотивація
Селективний	Встановлення цілей, планування, аналіз розвитку, аналіз інформації
Адаптаційний	Ідентифікація проблем, системне розв’язання проблем, створення робочих груп, аналіз можливого ризику
Інноваційний	Творче управління, стратегічне дослідження, системний розвиток

Відповідно цим типам прийняття рішень можна говорити про п'ять можливих стилів керівництва: 1) директивному, 2) директивно-колегіальному, 3) колегіальному, 4) колегіально-ліберальному, 5) ліберальному.

Л. Планкетт і Г. Хейл розрізняють і описують бінарні і багатоваріантні рішення. Прийняття бінарного рішення припускає вибір з двох можливих варіантів і, зокрема, по схемі “та чи ні”. Прийняття багатоваріантного рішення припускає вибір більш ніж з двох можливих варіантів.

У науковій літературі описуються також рішення:

— альтернативно-умовні (“я зроблю М, якщо будуть умови З, але якщо будуть умови Д, я зроблю Н”) і однозначні (“Я зроблю тільки М”);

— компромісні (“я зроблю Д, оскільки це не викличе такої бурхливої реакції з боку X, як моя дія М”) і безкомпромісні;

— перестраховуючі і сміливі;

— перспективні (торкаються визначення людиною або групою напряму діяльності) і поточні (що приймаються з приводу зміни умов в рамках виробленого напряму).

Щоб кваліфіковано ухвалювати рішення, людина повинна володіти певними особово-діловими якостями.

Дослідження показують, що є керівники, які, володіючи цими якостями, не володіють мистецтвом ухвалювати рішення. У зв'язку з цим представляють інтерес ті психологічні умови, дотримання яких дозволяє подолати цей недолік:

— прогностичне відтворення шляхів розв’язання задач, що стоять, співвідношення їх з реальними умовами реалізації;

— складання докладного інформаційного опису “доданків”, необхідних для прийняття рішення і можливих дій по його реалізації;

— уміла операція своїми знаннями, постійне використовування професійного досвіду і інтуїції;

— активне підключення фахівців до розробки конкретних пропозицій по виробленню рішення, здійснення вибору найбільш обгрунтованих шляхів, освоєння цих ідей під кутом зору своєї концепції рішення;

— грунтовна вольова підготовка, внутрішнє подолання “боротьби мотивів” на користь прийняття рішення, яке менше зв'язане з ризиком, володіння високим відчуттям відповідальності;

— критична оцінка ефективності шляхів реалізації виробленого рішення, “відвертість” до нової інформації, що допомагає скоректувати ухвалене рішення, а також до критичних зауважень, подолання бажання в отриманні даних, підтверджуючих правильність ухваленого рішення, хоча знайдено, що воно має ряд недоліків.

У науковій літературі розрізняють керівників з внутрішньою і зовнішньою стратегією при ухваленні рішень. До першої групи відносяться ті, хто вважає, що якість рішення, його здійсненність перш за все залежать від власної компетентності, інтелектуальних здібностей, волі. Особи із зовнішньою стратегією переконані, що їх успіхи або невдачі перш за все залежать від зовнішніх обставин, на які вони не можуть зробити вплив.

Корисно буде також виділення типів прийняття рішень залежно від поєднання таких психологічних якостей, як продуктивність мислення і його критичність. Перша якість (позначимо буквою П) виявляється в здатності побудови гіпотез, варіантів, нестандартних пропозицій і т.п. Друга якість (позначимо буквою К) знаходить себе в схильності до ретельної перевірки пропонованих проектів і гіпотез. Про людей з цією якістю говорять, що вони нічого не приймають на віру, ретельно все зважують. “Сім разів відміряй, один раз відріж”, — це сказано саме про них. Розрізняють:

— імпульсне рішення, виразиме формулою П > К, — тобто процеси побудови гіпотез значно переважають над їх перевіркою;

— ризиковане рішення (П К) — процеси побудови гіпотез домінують над їх перевіркою, але це домінування не є значним;

— урівноважене рішення (П = К) — процеси побудови гіпотез врівноважуються їх перевіркою;

— обережне рішення (П К) — перевірка гіпотез в основному переважає над процесами побудови;

— інертне рішення (П < К) — контроль гіпотез значно переважає над їх побудовою.

Важливе значення для прийняття рішень має таку якість, як рішучість, тобто здатність людини самостійно приймати відповідальні розв’язання і неухильно реалізовувати їх в діяльності. Вона особливо помітно виявляється в складних ситуаціях, коли вчинок пов'язаний з відомим ризиком і необхідністю вибору з декількох альтернатив. Рішучість означає також здатність сміливо брати на себе відповідальність за ухвалене рішення.

Дата добавления: 2014-01-07