Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера професійної діяльності

Напрями розвитку менеджменту персоналу

В умовах сьогодення менеджмент пер­соналу як процес управління трудовим колективом є повсяк­денною реальністю. Цей процес здійснюється спеціально під­готовленими працівниками апарату управління, що дає підстави розглядати його як важливу сферу практичної діяль­ності.

В умовах конкурентного ринкового середовища результатив­ність діяльності самоврядних організацій вирішальною мірою за­лежить від якісних характеристик персоналу та вміння управлін­ського апарату ефективно використовувати цей найважливіший виробничий ресурс.

Світова практика свідчить, що найбільших успіхів у бізнесі, в інших сферах людської діяльності досягають ті організації, у яких керівники мають хорошу підготовку в галузі управління взагалі та менеджменту персоналу зокрема.

Менеджмент персоналу як сфера професійної діяльності нині має велике практичне значення. Зростає роль людського чинника на виробництві, поступово ускладнюються функції керівників трудовими колективами. Усе це привернуло увагу науки.

Проблеми менеджменту персоналу вивчаються науково-дослідними установами, спеціалізованими кафедрами універ­ситетів. Результати наукових досліджень публікуються в чис­ленних періодичних виданнях, монографіях, обговорюють­ся на науково-практичних конференціях, симпозіумах та семінарах.

Отже, менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище має три грані, розвивається за трьома напрямками:

- як сфера практичної професійної діяльності;

- як навчальна дисципліна;

- як галузь науки.

Кожен із цих трьох напрямів розвитку менеджменту персона­лу в процесі вивчення, аналізу, проектування потребує застосу­вання як однакових, так і специфічних методів, підходів, спосо­бів та прийомів розв’язання проблем.

Загалом йдеться про єдину методологію, хоча для вивчення практичного менеджменту персоналу можуть застосовуватись одні методологічні підходи, для формування структури та змісту навчальної дисципліни – другі, а для наукового аналізу цього складного явища – треті; можливі й комбінації.

Саме життя вимагає, щоб представники цих трьох напрямів розвитку менеджменту персоналу діяли синхронно, обмінюва­лись взаємнокорисною інформацією, спільно обговорювали до­сягнення та проблеми. Така взаємодія представників практики, освіти й науки, без­сумнівно, буде продуктивною, сприятиме підвищенню ефектив­ності та конкурентоспроможності вітчизняного виробництва.

Глибоке розуміння сутності, значення, складнос­ті менеджменту персоналу як сфери професійної діяльності неможливе без розуміння головних методологічних аспектів цього соціального явища: сутності і цілей; об’єкту і суб’єкту; змісту і форми; субстанції; функцій; принципів; засобів; зв’язків з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації; стратегії та політики; завдань; механізму регулювання; результату менеджменту. Розглянемо ці методологічні аспекти.

Аналіз практики управління різними організаціями, літера­турних джерел, власного досвіду управління трудовими колек­тивами дає підстави розглядати менеджмент персоналу на трьох рівнях.

На нижчому рівні управління (виробнича дільниця, функціо­нальний підрозділ) відбувається безпосереднє управління вико­навцями. Керівник доводить до робочих місць виробничі завдан­ня, забезпечує їх необхідними ресурсами, контролює виконання завдань, трудову дисципліну, дотримання норм і правил охорони праці тощо.

На середньому рівні управління (великий цех, філіал підпри­ємства) вирішуються питання планування виробництва, норму­вання праці, організації діяльності, оплати праці, заміщення ва­кантних посад.

На верхньому рівні управління розробляються стратегія мене­джменту персоналу (кадрова стратегія) як функціональна складо­ва генеральної стратегії організації, формулюється політика ме­неджменту персоналу (кадрова політика), визначаються обсяги інвестування в розвиток персоналу, ухвалюються рішення щодо заміщення ключових посад.

Згадані найважливіші завдання менеджменту персоналу на всіх рівнях мають відбуватись синхронно, у тісному взаємо­зв’язку, як невід’ємні складові єдиного безперервного процесу. Звідси, менеджмент персоналу слід розглядати як системно організований процес відтворення й ефективного використання персоналу самоврядної організації.

Провідними цілями менеджменту персоналу є: підвищення ефективності функціонування організації та поліпшення якості трудового життя персоналу.

Ці цілі органічно пов’язані одна з одною. Підвищення ефективності діяльності організації є джерелом зростання реальних трудових доходів персоналу, інвестицій у йо­го розвиток. Висококваліфікований персонал, задоволений умо­вами роботи, працює відповідально, творчо, продуктивно, іден­тифікує себе з організацією, а отже, є поважним чинником її конкурентоспроможності.

Об’єкт менеджменту персоналу – це широке поняття, яке охоплює організацію як єдине ціле, кожен структурний підрозділ незалежно від кількості ієрархічних рівнів управління, первинні трудові колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в організації.

Непростим є й поняття суб’єкт менеджменту персоналу. Стосовно нього існують різні погляди. Одні віддають перевагу лінійним керівникам, другі – службі персоналу (відділу кадрів), треті допускають співпрацю служби персоналу з лінійними керів­никами з перевагою в прийнятті рішень або лінійних керівників, або керівництва служби персоналу. Такі підходи не враховують складності й багатогранності функцій і завдань із менеджменту персоналу, які буде розглянуто далі.

Звичайно, кожен лінійний керівник особисто й безпосередньо регулює трудову поведінку підлеглих працівників. Немає сумні­ву, що й служба персоналу виконує важливі функції, беручи участь у професійному доборі кадрів, атестації, веденні кадрово­го діловодства тощо. Але це зовсім не означає, що в менеджменті персоналу не беруть активної участі функціональні структурні підрозділи.

По-перше, кожен керівник функціонального підрозділу вико­нує лінійні функції по відношенню до підлеглого йому персона­лу, забезпечуючи виконання закріплених положенням про струк­турний підрозділ завдань.

По-друге, функціональні служби згідно з чинним поділом праці готують важливу інформацію для прий­няття управлінських рішень простих і складних, оперативних, та­ктичних і стратегічних.

Як правило, непомітна на перший погляд діяльність функ­ціональних служб має більшу вагу в управлінні персоналом, ніж розпорядження, що їх видають лінійні керівники. Первин­ною є інформація, підготовлена функціональними службами, а розпорядження (накази) лінійних керівників – це похідне. Наприклад, ніхто не має права прийняти на роботу працівника понад встановлені відділом організації праці й заробітної пла­ти ліміти чисельності. Ніхто не має права допустити до роботи нового працівника без відповідного дозволу служби охорони праці.

Отже, суб’єктами менеджменту персоналу в організації є: лінійні й функціональні керівники всіх рівнів управління, праців­ники виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції.

Кожне явище реальної дійсності відрізняється від інших щонайменше змістом, формою та своєю суб­станцією.

Основним змістом, суттю менеджменту персоналу є багато­гранний процес впливу суб’єкта на об’єкт управління. Структуру цього впливу складають методи управління людьми на виробни­цтві: адміністративні (або організаційно-розпорядчі), економічні, правові та соціально-психологічні.

Формою менеджменту персоналу, його зовнішніми очевидни­ми ознаками є складний комунікативний процес в усіх його про­явах, що відбувається між суб’єктом і об’єктом, починаючи від бесіди з претендентом на вакантну посаду й закінчуючи оціню­ванням діяльності трудових колективів та індивідів.

Менеджмент персоналу – явище дуже складне, багаторівне­ве. У ньому можна розрізняти окремі функції, фази, численні за­вдання тощо. Але всі ці частини єдиного цілого пронизує й об’єднує інформація – головна субстанція менеджменту персо­налу. Інформація є головним предметом і продуктом діяльності кожного керівника. На підставі різноманітної інформації визначається чисельність і планується діяльність персоналу, відбува­ється його поточне й підсумкове оцінювання, розробляються сис­теми заохочення працівників. Комунікативний процес між суб’єктом і об’єктом управління являє собою обмін інформацією. Усі методи управління базуються знову ж таки на різноманітній інформації.

Управлінський апарат ор­ганізації як інтегрований суб’єкт менеджменту персоналу вико­нує різні функції. Їх можна умовно поділити на 2 групи – загальні та специфічні.

До групи загальних функцій належать такі: планування, орга­нізація, мотивація та контроль. Ці функції виконують усі керів­ники незалежно від рівня управління, лінійні й функціональні, – кожен у межах, закріплених внутрішніми організаційними доку­ментами обов’язків, прав і відповідальності.

Перелік специфічних функцій з менеджменту персоналу ви­значається функціональним поділом праці між структурними підрозділами організації та між виконавцями. Хоча в концентрованому вигляді специфічні функції з менеджменту персоналу в чинних нормативних документах не закріп­лені, їх можна з’ясувати з переліку завдань та обов’язків, що міс­тяться в «Довіднику кваліфікаційних характеристик професій працівників».

Принципи менеджменту персоналу – це сукупність фундамен­тальних засад керівництва людьми, послідовне дотримання яких є обов’язковою умовою досягнення поточних і перспективних цілей, забезпечення необхідної результативності спільної праці.

Менеджмент персоналу в організації має здійснюватись на та­ких основних принципах (табл.2.1): планомірності; системності; єдиноначальності; соціального партнерства; економічної ефективності; демократизму; економічної зацікавленості; соціальної доцільності.

Таблиця 2.1

Основні принципи менеджменту персоналу

Найменування	Характеристика принципу
Принцип планомірності	вимагає, щоб усі процеси, процеду­ри, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному ро­бочому місці відбувались на планомірній основі, скоординовано й синхронно
Принцип системності	обумовлює необхідність реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціа­льним організмом, структурними підрозділами й виконавцями
Принцип єдино-начальності	слід розуміти як необхідність чіт­кого розподілу повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпо­рядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові
Принцип соціального партнерства	доповнює та врівноважує принцип єдиноначальності: трудовий колектив організації пра­цюватиме свідомо й продуктивно, якщо між соціальними партне­рами буде досягнуто взаєморозуміння, баланс інтересів, соціальна згода й бажання працювати спільно на досягнення взаємовигідних кінцевих результатів
Принцип економічної ефективності	вимагає ретельного об­ґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих ви­трат з огляду на їхню віддачу та окупність
Принцип демократизму	вимагає оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих пра­цівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персо­налу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підвищення ефективності виробництва тощо. Це найкращий стиль щодо мотивації пер­соналу працювати продуктивно з усіх можливих стилів керівництва
Принцип економічної зацікавленості	полягає в необхіднос­ті створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації
Принцип соціальної доцільності	доповнює принцип еконо­мічної заінтересованості; означає, що будь-які заходи, дії ке­рівництва, умови праці персоналу мають бути соціально виправ­дані та обґрунтовані

Засоби менеджменту персоналу – збірне поняття, що охоп­лює широке коло речей, які використовуються для практичного управління людьми у сфері спільної праці: інтелект, кваліфікація, управлінські здібності суб’єктів менеджменту персоналу; фінан­си підприємства; матеріально-технічне оснащення робочих місць і службових приміщень суб’єктів менеджменту персоналу; нор­мативно-правове забезпечення; інформація, інформаційні систе­ми і технології в управлінні.

Ефективний менеджмент персоналу неможливий без аналізу взаємозв’язків з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації. Менеджмент персоналу – це не са­моціль, а ефективний засіб забезпечення виконання організацією поточних завдань і досягнення перспективних цілей, виконання її місії в суспільстві. Особлива роль менеджменту персоналу в ор­ганізації полягає в тому, що саме він виконує роль постачальника робочої сили всім структурним підрозділам. Система менеджмен­ту персоналу забезпечує не лише постачання робочої сили, вона несе відповідальність за розвиток персоналу, ефективну мотива­цію до праці, створення безпечних умов праці тощо. Усе це по­требує тісних організаційних та інформаційних зв’язків суб’єктів менеджменту персоналу з усіма структурними підрозділами. Служ­ба персоналу також підтримує ділові контакти з навчальними за­кладами, регіональними центрами зайнятості, кадровими агентс­твами, органами державної статистики тощо.

Важливими методологічними аспектами є визначення суті, змісту й ролі стратегії та політики менеджменту персоналу. У літературі закріпились терміни «кадрова стратегія» та «кадрова політика», які, на наш погляд, не зовсім узгоджуються із сучасним розумінням менеджменту персоналу.

Для розуміння сутності стратегії менеджменту персоналу, на наш погляд, доцільно відштовхуватись від понять стратегії в ши­рокому розумінні та стратегії організації. Сучасні словники тлу­мачать термін «стратегія» як загальний план (концепцію) діяль­ності в конкретній галузі.

Стратегія організації – це програма дій, спрямована в майбут­нє для забезпечення виживання та розвитку. Оскільки головним виробничим ресурсом, який забезпечує поточну діяльність і роз­виток організації, є її трудовий колектив, персонал, то стратегію менеджменту персоналу доцільно розглядати як центральну функ­ціональну стратегію.

На нашу думку, під стратегією менеджменту персоналу слід розуміти перспективний (стратегічний) план забезпечення потреб організації в конкурентоспроможному персоналі, який базується на системі теоретичних поглядів, ідей, принципів та узгоджений з генеральною стратегією. Можливі різні варіанти узгодження гене­ральної стратегії організації та стратегії менеджменту персоналу:

- стратегія організації та стратегія менеджменту персоналу створюються одночасно як єдине ціле;

- спочатку формується стратегія організації, а потім як похід­на й залежна від неї стратегія менеджменту персоналу;

- стратегія організації формується з урахуванням перспектив розвитку персоналу.

Стратегія менеджменту персоналу визначає істотні кількісні та якісні зміни в структурі персоналу на перспективу: збільшення або скорочення чисельності; зміни в професійно-кваліфікаційний струк­турі працівників; зміни в обсягах інвестицій у людські ресурси тощо.

На підставі стратегії менеджменту персоналу формується по­літика менеджменту персоналу, яка конкретизує напрями та принципи розвитку системи менеджменту персоналу. На наш по­гляд, політика менеджменту персоналу має бути комплексом концептуальних засад роботи з персоналом, послідовне дотри­мання яких сприяє забезпеченню організації конкурентоспромож­ним персоналом. Політика в будь-якій сфері людської життєдія­льності пов’язана з відносинами між соціальними групами, носі­ями соціальних та економічних інтересів. Політика менеджменту персоналу має враховувати інтереси роботодавця та найманих працівників, охоплювати взаємоприйнятні, взаємовигідні заходи формування, використання та розвитку персоналу.

Важливими складовими політики менеджменту персоналу є такі:

- політика зайнятості;

- політика трудових доходів;

- соціальна політика організації.

Політика менеджменту персоналу має корелюватись із його принципами. У практиці діяльності організацій вона реалізується через визначення та виконання специфічних функцій та конкретизованих завдань, що розподіляються поміж структурними під­розділами та окремими виконавцями.

Щоб процес менеджменту персоналу був безперервним і ефек­тивним, він має бути чітко спланованим, регульованим і контро­льованим. Для цього в організації всі завдання з менеджменту персоналу розподіляються між структурними підрозділами, лі­нійними й функціональними керівниками, відповідальними ви­конавцями.

Розподіл завдань закріплюється за виконавцями у внутрішніх організаційних документах – положеннях про структурні під­розділи та посадових інструкціях. Розподіл завдань, регламента­ція обов’язків виконавчих структур мають доповнюватись облі­ком досягнень у галузі менеджменту персоналу, періодичною звітністю виконавців та стрункою системою контролю.

Поточний контроль за виконанням завдань з менеджменту пер­соналу щодня здійснюють керівники всіх рівнів, періодично вони звітують на оперативних (диспетчерських) нарадах, які прово­дить вище керівництво організації.

Результат менеджменту персоналу має відповіда­ти його цілям. Виходячи з сутності цілей менеджменту персона­лу, його результат повинен мати щонайменше два виміри – економічний і соціальний: перший полягає в економічній ефективності діяльності персоналу, а другий – у соціальній.

Економічна ефективність вимірюється економічни­ми показниками: прибуток, рентабельність, продуктивність, ма­теріалоємність, енергоємність продукції тощо.

Соціальна ефектив­ність характеризується показниками якості трудового життя пер­соналу: динаміка реальної заробітної плати, зміст і умови праці, плинність персоналу, соціально-психологічний клімат у трудо­вому колективі тощо.

2.4 Менеджмент персоналу як навчальна дисципліна та предмет наукових досліджень

Основними методологічними аспектами навчальної дисципліни є мета, завдання, предмет, об’єкт, місце в навчально­му плані та зв’язки із суміжними дисциплінами.

Мета навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу» – формувати системні знання теорії та практики управління персо­налом різноманітних організацій, що функціонують у сфері наці­ональної економіки України.

Завдання навчальної дисципліни полягають у тому, щоб озброїти студентів (слухачів) сучасними знаннями теорії управ­ління людьми у сфері економічної діяльності та практичними на­вичками впливу на трудову поведінку як колективів працівників, так і окремих виконавців, щоб забезпечити ефективну діяльність організації та задовільні результати праці кожного працівника. Це вигідно й суспільству.

Багатогранність і складність процесу менеджменту персоналу обумовлюють широкий діапазон завдань навчальної дисципліни.

У стислому формулюванні завдання навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу» полягають у:

- вивченні теоретичних засад менеджменту персоналу;

- вивченні практичного досвіду організацій у галузі управ­ління людьми на виробництві;

- засвоєнні вмінь самостійно аналізувати складні виробничі ситуації, приймати й обґрунтовувати ефективні рішення в галузі менеджменту персоналу.

Предметом навчальна дисципліна «Менеджмент персоналу» є багатогранний, багаторівневий, складний процес відтво­рення й ефективного використання персоналу організації, який відбувається в просторі й часі.

Для навчальної дисципліни «Менеджмент персона­лу», так само, як і для процесу, який вона вивчає, об’єктом є складна сукупність, що охоплює організацію як ціле, структурні підрозділи, персонал у цілому й кожного працівника зокрема.

Теоретичні знання та вміння, набуті в процесі вивчення цієї та інших суміжних дисциплін, забезпечують випускникам вищих навчальних закладів достатні умови для успішної професійної діяльності за фа­хом на первинних посадах і подальшого професійно-кваліфіка­ційного зростання.

Велике економічне й соціальне значення менеджменту персоналу для кожної організації та країни в цілому, перманентне зростання вимог до цієї галузі діяльності обумовлюють необхід­ність наукових досліджень теорії та практики процесів управлін­ня людським потенціалом, у першу чергу у сфері матеріального виробництва.

Наукові дослідження актуальних проблем менеджменту персоналу здійснюють інститути Національної академії наук України, Міністерства праці та соціальної політики, галузе­ві науково-дослідні установи, кафедри вищих навчальних за­кладів.

До актуальних проблем менеджменту персоналу, які потре­бують постійного науково-методичного супроводження, нале­жать, зокрема, такі:

- соціально-психологічні аспекти трудової діяльності та управління людьми на виробництві;

- забезпечення конкурентоспроможності персоналу;

- удосконалення методів нормування праці;

- удосконалення методів планування чисельності різних ка­тегорій персоналу;

- оцінювання персоналу й претендентів на вакантні місця в організації;

- мотивація та стимулювання;

- захист здоров’я працівників на виробництві;

- зміцнення соціального партнерства в організації.

Основними аспектами методології наукових досліджень у га­лузі менеджменту персоналу є визначення й обґрунтування:

- мети й завдань дослідження;

- предмета й об’єкта дослідження;

- ефективних методів дослідження.

До найпоширеніших методів наукових досліджень актуальних проблем праці та менеджменту персоналу належать такі:

- загальнонаукові (спостереження, класифікації та типології, групування й порівняння, середніх величин, аналізу й синтезу, системного підходу, експерименту тощо);

- економіко-статистичного аналізу;

- соціологічного аналізу;

- експертних оцінок;

- факторного аналізу;

- математичного моделювання;

- функціонально-вартісного аналізу;

- системно-структурного аналізу;

- математичної статистики;

- графічного моделювання;

- кореляційно-регресійного аналізу;

- тестових методик.

Це неповний перелік відомих методів наукового дослідження проблем трудової діяльності та менеджменту персоналу.

2.5 Зміст і завдання стратегії та політики менеджменту персоналу організації

Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, прин­ципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи. Вони розробляються власниками ор­ганізації, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими службами разом з профспілковими та громадськими організація­ми для визначення генерального напряму й засад роботи з кадра­ми, загальних і специфічних вимог до них. а також для обґрунту­вання необхідності використання конкретних методів і форм набору, розстановки та використання персоналу організації. Роз­роблення стратегії та політики є лише однією з функцій менедж­менту персоналу, проте її цілі можуть збігатися з цілями самої системи.

Вважається, що письмове оформлення політики менеджменту персоналу чітко й наглядно демонструє погляди адміністрації щодо зазначених вище та інших аспектів управління, формує в працівників уявлення про наміри керівництва організації, сприяє поліпшенню взаємодії підрозділів і морально-психологічного клімату, раціоналізує процес прийняття кадрових рішень, інфор­мує персонал про правила внутрішніх трудового розпорядку та взаємовідносин тощо. Тому у великих компаніях політика мене­джменту персоналу, як правило, цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується й детально фіксується в загальнокорпоративних документах: статуті підприємства; колективному до­говорі; правилах внутрішнього трудового розпорядку; контрактах з працівниками, положеннях про оплату та стимулювання праці, про атестацію, про організацію профнавчання; меморандумах, ін­струкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. У малих фірмах вона, як правило, спеціа­льно не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Головні переваги документального оформлення політики менеджменту персоналу, як зазначає Г.В.Щокін, такі:

- чітке визначення видів дій, які мають здійснюватися для досягнення цілей організації;

- досягнення ясності в розумінні проблем керівництва кадрів;

- спонукання до співробітництва координацією діяльності між різними структурними підрозділами;

- уніфікованість та послідовність у прийнятті кадрових рі­шень;

- використання встановлених стандартів у різних ситуаціях управління персоналом;

- сприяння децентралізації влади, що поліпшує виробничі відносини;

- сприяння розвитку навчання та кадрового менеджменту;

- переконання працівників у «добрій волі» компанії;

- інформування працівників про правила, якими вони мають керуватися;

- зміцнення моралі та поліпшення загальних відносин.

Основу стратегії та політики менеджменту персоналу в су­часних умовах має становити зростаюча роль особистості пра­цівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх фор­мувати та спрямовувати відповідно до завдань, які стоять перед організацією.

Формування стратегії та політики менеджменту персоналу має здійснюватися з урахуванням того, що ринкова трансформація економіки обумовлює перехід від практично необмеженої вико­навчої влади до відносин власності. У зв’язку з цим, по-перше, необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритетів цінностей. Головним у самій організації мають бути працівники, а за її межами – споживачі продукції. По-друге, необхідно повер­нути свідомість працівника до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумно­го виконання; до культури й ринку, а не до ієрархії; перейти до соціальних норм, які базуються на здоровому економічному глузді.

Політика менеджменту персоналу організації, через яку реалі­зуються цілі та завдання останньої, базується на стратегії мене­джменту персоналу організації, яка разом з виробничою, фінан­сово-економічною, науково-технічною, маркетинговою страте­гіями є елементом загальної стратегії розвитку організації. Отже, стратегія та політика менеджменту персоналу є з’єднувальним елементом, який поєднує цілі та завдання організації з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи з персоналом: відбір, складання штатного розпису, атестація, профнавчання, просування, стимулювання праці тощо. Політика менеджмен­ту персоналу та ступінь її реалістичності залежать, у свою чергу, від врахування двох основних вихідних положень: направленості загальної стратегії менеджменту персоналу та характеру її адап­тованості до специфічних умов розвитку організації на сучасно­му етапі. Урахування цих положень показує загальну направле­ність дій, які необхідно передбачити в конкретній політиці менеджменту персоналу на певному відрізку часу. Це дасть змогу досягти того, щоб заходи політики менеджменту персоналу короткострокової дії не суперечили об’єктивним тенденціям стратегії менеджменту персоналу та розвитку організації в цілому, розра­хованим на тривалий період.

Заходи щодо менеджменту персоналу можуть бути розраховані на далеку перспективу (стра­тегія) або орієнтовані на оперативне вирішення кадрових питань (тактика або політика). Останні заходи конкретизуються в кадро­вій роботі організації, яка має виходити з політики менеджменту персоналу.

Іншими словами, політика менеджменту персоналу являє со­бою стратегічну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників. Формуючи політику менеджменту персоналу, як за­значає Є.В.Маслов, роботодавець має визначитися:

- звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще: а) переводити на скорочені форми зайнятості; б) використовувати на невластивих роботах, на інших об’єктах; в) посилати на тривалу перепідготовку тощо;

- здійснювати профпідготовку працівників власними силами чи шукати тих, хто вже має необхідну професійну підготовку;

- набирати працівників із зовнішнього ринку праці чи пере­навчати тих працівників, що підлягають вивільненню у зв’язку зі змінами в організації виробництва чи праці на підприємстві;

- набирати додаткових працівників чи обійтися наявною чи­сельністю за умови раціональнішого їхнього використання;

- укладати гроші в підготовку «дешевих», але вузькоспеціалізованих робітників чи «дорогих», але мобільних тощо.

Політики менеджменту персоналу можна класифікувати за двома ознаками:

- рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кад­рових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кад­рову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

- орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто сту­пінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для форму­вання кадрового складу (відкрита, закрита).

Пасивна політика менеджменту персоналупроявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно пер­соналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних на­слідків, особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, пра­цюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі нас­лідки; коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.

Реактивна політика менеджменту персоналувикористову­ється керівництвом організацій, у яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причина­ми розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсут­ність достатньо кваліфікованої робочої сили й мотивації до висо­копродуктивної праці. У руслі такої політики керівництво орга­нізацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причи­ни, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика менеджменту персоналувиникає то­ді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози роз­витку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий пе­ріод, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика менеджменту персоналувикористовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на си­туацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові про­грами відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, ак­тивна політика менеджменту персоналу може бути або раціона­льною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягати ал­горитмізації та опису).

Використовуючи раціональну політику менеджменту персо­налу, керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний ді­агноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

За нераціональної (авантюристичної) політики менеджменту персоналу керівництво організації не має якісного діагнозу та об­ґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте вносить у програми розвитку організації плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації.

Відкриту політику менеджменту персоналузастосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику за­воювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрім­кий вихід на передові позиції у своїй галузі. їхня політика стосов­но набору персоналу характеризується прозорістю для потен­ційних співробітників на будь-якому рівні управління. Така орга­нізація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу. Вона готова й навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика менеджменту персоналуможлива в орга­нізаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної ат­мосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно патерналістську модель сис­теми менеджменту персоналу й орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників організації.

Порівняння зазначених двох типів менеджменту політики пер­соналу стосовно основних кадрових процесів проілюстровано в табл.2.2

Таблиця 2.2

Порівняльна характеристика відкритої та закритої політики менеджменту персоналу

Кадрові процеси	Характеристики політики менеджменту персоналу
відкритої	закритої
Набір персоналу	Ситуація високої конку­ренції на ринку праці	Ситуація дефіциту робо­чої сили, відсутність при­пливу нових працівників
Адаптація персоналу	Можливість швидкого вклю­чення в конкурентні відно­сини, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація за ра­хунок інституту наставни­ків, високої згуртованості колективу. Приєднання до традиційних підходів
Навчання та розвиток персоналу	Частіше здійснюється в зов­нішніх центрах, сприяє за­позиченню нового	Частіше проводиться у внутрішньо-корпоративних цент­рах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до діяльності організації
Просування персоналу	Обмежена можливість кар’єр­ного зростання, тому що пе­реважає тенденція набору пе­рсоналу ззовні	Перевага під час призна­чення на вищі посади зав­жди віддається співробіт­никам організації, здійсню­ється планування кар’єри
Мотивація та сти­мулювання праці	Перевага віддається стиму­люванню (зовнішня моти­вація)	Перевага віддається моти­вації (задоволення потре­би в стабільності, безпеці, соціальному сприйнятті)
Упровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових спів­робітників. Основний ме­ханізм інновацій – конт­ракт, визначення відповідальності співробітників та організації	Необхідність спеціально іні­ціювати процес розробле­ння інновацій, високе по­чуття причетності та відповідальності за зміни си­туації на краще за рахунок усвідомлення єдності ці­лей працівника та органі­зації

Дата добавления: 2014-01-07