Атестація персоналу

Однією з форм оцінювання персоналу є атестація, яка широко розповсюджена як в українських, так і зарубіжних органі­заціях. Особливістю цієї форми є те, що вона проводиться спеціа­льно створюваною атестаційною комісією, до складу якої входять: представники керівництва; керівники структурних підрозділів; представники кадрової служби, відділів праці та зарплати або підрозділу управління персоналом.

Атестація є періодичною оцінкою персоналу та проводиться, як правило, раз на 1, 2, 3 роки.

За змістом атестація – це комплексна оцінка, яка підсумовує уявлення про якості працівника, його трудову поведінку й результати діяльності.

Проведення атестації виконує дві функції: структуроутворюючу та мотивувальну.

Перша (структуроутворююча) функція пов’язана з досягненням більшої визначеності під час виконання роботи. Вона передбачає оцінювання якості та кількості виконуваної роботи, унесення змін до функціональних обов’язків і посадових інструкцій, уточ­нення параметрів оплати праці.

Мотивувальна функція атестації проявляється в активізації мотивів виконавців до найкращого ви­конання. Мотивувальну силу має сам зворотний зв’язок, який до­сягається в процесі атестації.

Організація атестації працівників відбувається в три етапи:

1. Підготовка до проведення атестації.

2. Проведення атестації.

3. Підсумки атестації.

На стадії підготовки атестації необхідно розробити такі доку­менти: атестаційний лист; структура письмової характеристики на виконавця, що атестується; бланк оцінки показників і ділових якостей виконавця; звіт виконавця про виконану роботу; план роботи виконавця; висновок атестаційної комісії; структура звіту атестаційної комісії за підсумками атестації.

На цій самій стадії необхідно довести до відома тих, хто атес­туються, усю процедуру атестації.

Наступний етап – це проведення самої атестації. Вона, у свою чергу, складається з двох підетапів.

I. Професійне (комп’ютерне) тестування, у ході якого переві­ряється відповідність знань працівника тим вимогам, які висува­ються до виконавців.

II. Атестаційне інтерв’ю, у ході якого відбувається співбесіда виконавців з атестаційною комісією.

На стадії підбиття підсумків атестації визначаються результа­ти атестації, оформлюється атестаційний висновок у вигляді Оцінкового листка, атестаційної анкети або Доповіді-оцінки.

Існують декілька видів атестації, які розрізняються залежно від причини її проведення:

1. Чергова атестація – проводиться щороку або двічі на рік обов’язково для всіх співробітників. Метою атестації є опис ви­конаної роботи та підбиття підсумків діяльності.

2. Атестація у зв’язку з завершенням випробувального термі­ну. Метою є одержання висновку за результатами атестації та ар­гументованих рекомендацій з подальшого службового викорис­тання атестованого.

3. Атестація для просування по службі. Метою є виявлення відповідності виконавця новій посаді. При цьому аналізуються потенційні можливості працівника й рівень його професійної під­готовки для зайняття вищої посади.

Для працівників, уперше прийнятих на роботу, первинна атес­тація проводиться через шість місяців, а надалі – щороку.

В атестаційному висновку подається всебічна оцінка праців­ника: відповідність професійної підготовки й компетентності пра­цівника кваліфікаційним вимогам посаді, категорії й розряду оплати праці; ставлення до роботи й виконання обов’язків; ділові та моральні якості; показники результатів роботи в минулий пе­ріод. У кінці висновку позначається одне з трьох можливих рі­шень атестаційної комісії:

а) відповідає посаді, яку займає;

б) відповідає посаді, яку займає, за умови, що виконає реко­мендації комісії з повторною атестацією через рік;

в) не відповідає посаді, що займає.

У розробленні та запровадженні атестаційного висновку беруть участь безпосередній керівник працівника, представник служби з роботи з персоналом та сам працівник. Кожен учасник заповнює відповідний розділ. Керівник організації затверджує атестаційний висновок. Працівник має право підписати атестаційний висновок і висловити свою згоду або незгоду з підсумковою оцінкою.

Атестація може проводитися багатьма методами. Метод стандартних оцінок є найпоширенішим та має певні переваги (простота, уніфікованість атестації всіх співробітників тощо), однак він не позбавлений і недоліків, насамперед суб’єктивності оцінки.

Більш об’єктивним методом є центри оцінки персоналу, які використовують, крім анкетного опитування, тестові випробу­вання (для керівників різних рівнів), що дають змогу оцінити пер­сонал об’єктивніше. Методика такого випробу­вання може охоплювати:

1. Виконання управлінських дій. На виконання завдання на­дається 2 години. Протягом цього часу імітується реальна діяльність фірми: людина, яка проходить випробування, знайомиться із се­рією інструкцій, ділових паперів, наказів та іншими матеріалами, необхідними для підготовки розпоряджень з різних технологіч­них, виробничих і кадрових питань. Далі з працівником прово­диться інтерв’ю.

2. Обговорення проблем у невеликій групі. Ця процедура дає можливість виявити вміння працювати в складі групи, напри­клад, вирішити завдання з відбору з 10 кандидатів двох праців­ників тощо.

Працівникам, що піддаються випробуванням, дається завдання: відібрати кандидата; запевнити інших, що цей вибір найкращий. Процедура при цьому така: вивчення даних про кандидатів; обґрунтування вибору; загальна дискусія (40-50хв). Діяльність випробуваних на кожному етапі реалізації оціню­ється в балах працівниками відділу персоналу.

3. Прийняття рішення. Усіх людей, що піддаються випробу­ванням, розділяють на кілька груп – представників фірм-конкурентів. Моделюються 2-5 років роботи фірми. Кожен рік стискується до 1 години, протягом якої приймається низка рішень – з ціноутворення, маркетингу, менеджменту тощо. Діяль­ність усіх учасників оцінюють експерти.

4. Розроблення проекту. Необхідно розробити план розвитку якого-небудь виду діяльності. На підготовку проекту відводиться 1 год. Потім план захищають перед експертами.

5. Підготовка службового листа. Кожен учасник тестування повинен скласти службові листи з різних питань і з неоднакових позицій: відмова, анулювання рішення, висловлювання негатив­ної інформації. Дії оцінюють експерти.

Усі наведені процедури (ділові ігри) довершуються іншими, наприклад, психологічними тестами, оцінками колег. Висновки роб­лять, застосовуючи різні матриці якостей та властивостей осо­бистості менеджера.

Розглянемо приклад такої матриці (табл.3.1).

Таблиця 3.1

Матриця якостей менеджера

Оцінні критерії
Якості та властивості особистості менеджера	Виконання управлінських дій	Обговорення проблеми в не­великій групі	Прийняття рішення	Доповідь з проекту	Службовий лист	Вербальні навички	Оцінка колег
	Аналітичні здібності	X		X
	Творчі здібності
	Адміністративні здібності	X				X
	Службове відчуття
	Уміння складати листи	X						X
	Усна мова
	Уміння слухати інших
	Воля
	Емоційна адаптація
	Соціальна комунікація		X
	Бажання просуватися
	Гнучкість розуму	X		X
	Взаємини з підлеглими
	Уміння переконувати				X		X
	Уміння мотивувати працівників

З наведеної матриці видно, що кожна якість (властивість) осо­бистості менеджера комплексно оцінюється за багатьма критері­ями. Завдяки цьому підвищується ступінь об’єктивності оціню­вання персоналу.

Оцінювання персоналу є важливим елементом управ­ління людськими ресурсами, оскільки дає менеджерам змогу приймати обґрунтовані рішення щодо мотивації, навчання та пе­рекваліфікації, розвитку співробітників, їхнього руху в організації. Розроблення й застосування систем і методів оцінювання є складним творчим завданням, яке в кожній організації вирішують своєрідно. Загальними лишаються основні компоненти процесу оцінювання (розроблення критеріїв, вимірювання показників, по­рівняння зі стандартами, прийняття рішень). Вибираючи систему оцінювання, варто забезпечувати її відпо­відність з іншими підсистемами управління персоналом – його плануванням і найманням, розвитком і мотивацією для того, щоб домогтися синергетичного ефекту й уникнути конфліктів інтере­сів та суперечностей.

Література:

1. Антропов В.А., Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2001. – 47с.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Посо­бие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496с.

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – М.: Издательская группа «Норма – ИНФРА-М», 1999. – 528с.

4. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пос. / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 296с.

5. Управление персоналом в условиях социальной рыноч­ной экономики / Под научн. ред. Р.Марра, Г.Ш.Шмидта. – М.: Изд-во МГУ, 1997. – 480с.

6. Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИН­ФРА-М, 2002. – 638с.

7. Управление персоналом: Учеб.-практ. пособие для студ. экон. вузов и ф-тов спец. «Менеджмент» / Под. ред. А.Я.Кибанова и др. – М.: ПРИОР, 1999. – 296с.

8. Управление персоналом организации: Энцикл. словарь / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – Т.VIII. – 453с.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423с.

10. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. экон. вузов и ф-тов / В.А.Дятлов, А.Я.Кибанов, В.Т.Пихало. – М.: ПРИОР, 1998. – 512с.

11. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной эко­номике / Пер. с нем. Г.А.Рахманина. – М.: Междунар. от­ношения, 1997. – 664с.

12. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446с.

13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной ор­ганизации: Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Биз­нес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 368с.

14. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 1999. – 282с.

15. Щекин Г.В. Теория кадровой политики: Монография. – К.: МАУП, 1997. – 176с.

Дата добавления: 2014-01-07