Понятие и виды организационных структур управления сервисным предприятием

Лекция 6. Организация работы по управлению предприятием сервиса и туризма

1. Функциональная структура работы туроператора (инициативные и рецептивные) (самостоятельно)

2. Функциональная структура турагентств (инициативные и рецептивные)

3. Виды организационных структур тур.предприятия:
- иерархические организационные структуры (линейная, функциональная, дивизиональная)
- органические организационные структуры (проектная, матричная)

4. Основы конструирования организационных структур на тур. предприятии.

Структура управления предприятием сферы сервиса и туризма — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечи­вающих их функционирование как единого целого.

На конкретную структуру управления влияют следующие факторы:

· масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой» или «плоской», а вторая задает ее тип — функциональная, дивизиональная и т. п.;

· технологические факторы. В условиях всеобщей автоматиза­ции, при которой не требуется постоянное присутствие челове­ка, структура управления бывает гораздо более простой;

· экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым орга­ном управления вместо нескольких прежних, можно значитель­но снизить соответствующие затраты;

· человеческий фактор связан с социальной структурой персонала и взаимоотношениями между людьми. Так, если в организации не хватает лиц с соответствующим уровнем образования и ква­лификации, попытка создать то или иное подразделение или дол­жность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна;

· естественные факторы — географические или природно-климатические. Например, территориальная разбросанность подраз­делений, их оторванность от центрального руководства, экстре­мальный характер условий работы и пр.;

· структура управления частью организации во многом опреде­ляется местом, которое эта часть занимает, и характером ее дея­тельности. Структура управления производственными подразде­лениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» — иной, чем на нижних.

Управлять организационной структурой — значит оптимально рас­пределить цели и задачи между работниками организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие эле­менты:

- звенья (отделы),

- уровни (ступени) управления

- связи — гори­зонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения (иног­да отдельные специалисты), выполняющие соответствующие функ­ции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Уровень управления - совокупность звеньев управле­ния, занимающих определенную ступень в системе управления пред­приятием. Ступени управления находятся в вертикальной зависимос­ти и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируют­ся и доводятся до нижестоящих звеньев,

Вертикальные и гори­зонтальные связи, - основаны на разделении труда. Главный смысл разделения труда состоит в специализации работников по вы­полнению отдельных видов работ, операций и процедур. Работа рас­пределяется между участниками трудового процесса по профессио­нальному признаку. Характер горизонтальных и вертикальных связей в структуре орга­низации определяется типом организационной структуры.

Ранее предприятия услуг имели простейшую организационную структуру (традиционная):

- основное подразделение по производству услуг

- вспомагательное, нацеленное на создание условий работы для первого.

Во мно­гих случаях один работник совмещал множество производственно- служебных функций.

Традиционная структура существует до сих пор на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса и туризма, и имеет следующие характеристики:

· низкая степень разделения труда, работники нередко перегруже­ны из-за совмещения множества служебных функций;

· руководитель непосредственно участвует в сервисном произ­водстве;

· почти не встречается разделение на отделы;

· преобладают короткие информационные каналы связи между работниками;

· доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;

· координирование работы разных сотрудников устанавливает­ся непосредственно ими путем прямых согласований и догово­ренностей.

Однако чем более масштабно по объему работ и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, комму­никационных каналов.

Теория и практика менеджмента предполагает два типа структур управления: иерархическую и органическую:

Признак	Иерархический тип структур управления	Органический тип структур управления
Основа построения структуры	Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена руководства исходя из ситуации
Преобладающий тип связей	Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Основание для получения желае­мого результата	Рационализация в спроектированной структуре управления	Инициатива персонала и самоорганизация

К иерархическому типу структур относятся:

- линейная,

- функциональная,

- линейно-функцио­нальная и

- дивизиональная.

1. Линейная организационная структура управления. Характеризу­ется тем, что во главе каждого производственного или управлен­ческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руковод­ство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев, обеспечивая прямое воздействие на объект управления (исполнителей).

Основные достоинства и недостатки данного вида структур:

Преимущества	Недостатки
- Простота организационной структуры; - полная ответственность линейного руководителя за результаты работы; - единство и четкость распоряжений; - согласованность действий руководителей	- Предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компе­тентностью во всех сферах (бухгал­терия, производство, сбыт и т. д.); - концентрация власти в управляющей верхушке

Линейный тип организационной структуры характерен для не­больших (малых и средних) предприятий сервиса.

2. Функциональная организационная структура управления. Пред­полагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным

Функциональная организационная структура также имеет свои плюсы и минусы:

Преимущества	Недостатки
- Исключение дублирования и парал­лелизма в выполнении управленче­ских функций; - высокая компетентность специали­стов, отвечающих за осуществление конкретных функций; - освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	- Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; - длительность процедур принятия решения; чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

Функциональная структура используется в тех организациях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних усло­виях и для обеспечения своего функционирования требуют ре­шения стандартных управленческих задач.

3. Линейно-функциональная организационная структура управле­ния. В основу линейно-функциональных структур положен так называемый шахтный принцип построения и специализации управ­ленческого процесса по функциональным подсистемам сервисной организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. д.).

Под каждой из этих подсистем формируется иерархия служб («шах­та»), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу

Характеристика линейно-функциональной организационной струк­туры

Преимущества

Недостатки

- Лучшая подготовка решений и планов, связанных со спе­циализацией работников; - освобождение главного ли­нейного менеджера от де­тального анализа проблем; - повышение обоснованности команд управления линей­ного руководителя за счет привлечения специалистов

- Недостаточно четкая ответственность, (сотрудник, готовящий решения, в их реализации не участвует; - невозможность быстрого реагирования на ме­няющиеся условия внешней среды; - опасность конфликтов линейных и функцио­нальных структур; - отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями предприятия из-за применения формальных правил и процедур, что сказывается на скорости и своевременно­сти принятия управленческих решений; - чрезмерно развитая система связей по верти­кали, то есть тенденция к чрезмерной центра­лизации

Опыт использования линейно-функциональных структур по­казал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управле­ния выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняю­щиеся задачи и функции.

4. Дивизиональная организационная структура управления. В рамках дивизиональной структуры функционируют несколько само­стоятельных производств (предприятий), пространственно отде­ленных друг от друга. Каждое из них имеет собственную сферу де­ятельности, самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы

Структуризация организации индустрии сервиса и туризма про­изводится следующим образом: либо это продуктовая специали­зация, либо потребительская, либо региональная. Они подчиняются вышестоящему органу, который координиру­ет их деятельность.

Черты дивизиональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
- Ориентация на источник прибыли; децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность; - скоординированное управление; обеспечивается более тесная связь производителя турпродукта с потребителем; - быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде, быстрая адаптация к рыночным условиям	- Сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необхо­димостью создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т. п.; - дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содер­жание управленческого аппарата

К органическому типу структур относятся проектная организаци­онная структура управления и матричная.

1. Проектная организационная структура управления. Формиру­ется для разработки какого-либо нового проекта, например по освоению нового тур­продукта.

Основной принцип функционирования данных струк­тур заключается в формировании специального подразделения — проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной груп­пы наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование, состояние графика и ход выполнения работ, правом на материальное поощрение работников и т. д. По завер­шении проекта группа распадается, а сотрудники либо перехо­дят в новую проектную группу, либо возвращаются на прежнее место работы.

Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стра­тегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рас­средоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.

Для реализации задач координации деятельности разных про­ектных групп в организациях создаются штабные органы управ­ления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

2. Матричная организационная структура управления. Она представ­ляет собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры происходит в расчете на определенный проект. Руководитель проекта создает коллектив, ко­торый обычно состоит из представителей функциональных подраз­делений, для выполнения всего комплекса работ:

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы ту­ристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю про­екта, который наделен необходимыми полномочиями для осу­ществления процесса управления. Таким образом, руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных от­делов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Преимущества и недостатки матричной органи­зационной структуры

Преимущества	Недостатки
- Повышение эффективности использования персонала; гибкость организационной структуры; - повышение компетентности приня­тия решения на различных уровнях; обеспечение высокой целевой ориен­тации работы, ее быстрой адаптации к меняющейся ситуации	- Дуализм управления; - возможность возникновения кон­фликтных ситуаций во временных группах; - сложность, громоздкость, плохая приспособленность такой структуры к работе в критических ситуациях

Дата добавления: 2014-01-07