Проблеми мотивації в сучасній практиці управління

Поведінка людини завжди мотивована, тому одним з основних завдань в сучасній практиці управління є вироблення ефективної мотиваційної системи (мо­тиваційного середовища, мотиваційного поля), яка сприятиме активній, ефек­тивній і продуктивній діяльності персоналу для досягнення визначених завдань.

Побудова ефективної системи винагород повинна орієнтуватися на пріо­ритет стратегічних завдань, таких як зміцнення стратегічного потенці­алу фірми за рахунок формування додаткових інвестиційних ресурсів, пошук нових стратегічних зон господарювання, посилення зовнішньої та внутріш­ньої гнучкості виробничого апарату фірми, розвиток стратегічних маркетин­гових досліджень, реалізацію програм підвищення кваліфікації та перепідго­товки персоналу тощо. Орієнтація системи стимулів на пріоритет згаданих завдань означає, що дохід працівників, які визначають мету та основні завдан­ня діяльності фірми, виробляють засоби їх досягнення, повинен залежати від ефективності саме цієї діяльності.

Система стимулів для кожної категорії працюючих пов'язується з участю
в прибутках, просуванням по службі, наданням різних соціальних пільг
тощо. По суті, система винагород є еквівалентом до статусу та офіційного
визнання конкретних працівників. Слід пам'ятати, що ефективність моти­вації залежить від можливостей реалізації індивідуального підходу до форму­вання системи винагород різних категорій працюючих (а також і в межах окремих категорій персоналу).

Ефективна мотивація передбачає побудову конкурентноздатної системи винагород для груп працюючих (окремих працівників), які є цінними для організації за рівнем кваліфікації, дефіцитності професії тощо.

Управління вибором поведінки конкретних працівників ґрунтується на визначенні рівня та структури їх доходів і пільг, а ефективність мотиваційної системи залежить від рівня реалізації персоналом своїх знань, здібностей, професійних навичок у межах конкретної організації.

В умовах ринкової економіки дохід працівника організації (підприємства) охоплює такі елементи:

1. Оплата за тарифними ставками та окладами. Тарифні ставки та оклади встановлюються на основі тарифних угод відповідно до складності праці, її відповідальності, рівня цін на предмети споживання, ситуації на ринку праці. В Україні розряди по оплаті праці встановлюються на основі тарифних кваліфікаційних довідників. У розвинених країнах світу для цієї мети використовуються аналітичні системи оцінки складності робіт та умов праці. Тарифні коефіцієнти характеризують співвідношення в оплаті праці працівників даного та першого розрядів, а відношення тарифних ставок першого та останнього розрядів називається діапазоном тарифної сітки.

2. Ринкова компонента. Реальні ставки оплати праці, встановлені на основі переговорів між роботодавцем і працівником, можуть суттєво переви­щувати ставки тарифної сітки для окремих груп персоналу внаслідок підви­щеного попиту на даний вид праці.

3. Доплати та компенсації. Призначенням доплат є компенсація до­даткових затрат робочої сили через об'єктивні відмінності в умовах і складності праці (несприятливі умови праці, які практично неможливо поліпшити тощо). Компенсації враховують незалежні від організації чинники, в тому числі зростання цін.

4. Надбавки. Цей складник доходу працівника може охоплювати:

- надбавки за продуктивність, вищу за норму, до останнього часу мали форму відрядного приробітку, або оплати за роботу з чисельністю персо­налу, меншою за нормативну. Такі виплати, як правило, не розглядаються як надбавки до тарифу, оскільки традиційно вважається, що надбавки встановлюються адміністрацією. Однак, якщо вважати надбавку віднос­но постійною частиною заробітку, яка відображає особисті досягнення працівника, то можна стверджувати, що відрядний приробіток — це вид надбавки. На практиці зустрічаються такі причини перевиконання норм:

1. Наявність здібностей у працівника до даної роботи, які перевищують середній рівень.

2. Використання вдосконалень, які не оформлені як раціоналізаторські пропозиції технічного або організаційного характеру.

3. Порушення технології та техніки безпеки.

4. Надмірна інтенсивність праці.

5. Помилковість норми.

Цілком очевидно, що лише перша причина може вважатися об'єктивною основою для отримання відрядного приробітку та аналогічних йому виплат, третя і п'ята причини в нормально організованому виробництві не повинні мати місця. Що стосується другої причини, то необхідним є створення економічних та організаційних умов, що забезпечують зацікавленість працівника в оформленні раціоналізаторської пропозиції та включенні її в затверджений технологічний процес',

- надбавки за особистий внесок у підвищення ефективності встанов­люються авторам раціоналізаторських, пропозицій, які пов'язані з вдосконаленням техніки та технології виробництва, авторам про­позицій щодо вдосконалення організації праці та управління, робіт­никам, фахівцям та керівникам, які брали безпосередню участь у реалізації технічних- та організаційних нововведень;

- надбавки за високу якість продукції, виконання термінових і від­повідальних завдань, які виплачуються з фонду керівника підрозділу. Розмір і час виплати надбавки визначається керівником.

5. Премії. Надбавки та премії використовуються для стимулювання добросовісного ставлення до праці, підвищення якості продукції та ефектив­ності виробництва. Різниця між надбавками та преміями полягає в тому, що надбавки виплачуються в однаковому розмірі щомісяця протягом встанов­леного періоду, а премії можуть бути нерегулярними, і їх величина суттєво змінюється залежно від досягнутих результатів. Премії бувають двох видів: за якісне і своєчасне виконання робіт, за особистий творчий внесок працівника в загальний результат діяльності підрозділу.

6. Соціальні виплати. На підприємствах розвинутих країн заробітна плата становить, як правило, лише 50-70% від загальних витрат на утримання персоналу. Решта припадає на соціальні виплати: оплата транспортних послуг, медична допомога та лікування, харчування протягом робочого дня, підви­щення кваліфікації персоналу, страхування життя працівників фірми та їх сімей, ощадні фонди тощо.

7. Дивіденди. Порядок виплати дивідендів за акціями встановлюється спеціальними документами.

Отже, відповідно до розглянутої структури доходу працівника специфіка системи винагород визначається характером взаємозв'язків тарифної частини заробітку, доплат, компенсацій, надбавок, премій і соціальних виплат. Кожна організація формує свою, адаптовану до умов мікросередовища систему ви­нагород, яка дозволяє ефективно керувати вибором поведінки окремих груп персоналу.

Ефективність мотивації суттєво залежить від дієвості систем участі персоналу в прибутках, капіталі та в управлінні організацією. Кожна з названих форм участі персоналу в діяльності організації може реалізуватися самостійно, однак найбільший ефект вони дають у поєднанні (ефект синергії).

Детальніше зупинимося на відомих системах участі персоналу в прибут­ках. Під системами участі працівників у прибутках своєї компанії розумі­ють, в першу чергу, розподіл між ними і компанією того додаткового прибутку, який отримано в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства (організації), або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність і результати роботи, і коли преміюються всі працівники, а не кілька вибраних:

- система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та компанією економії витрат по заробітній платі, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно — виробітку в розрахунку на одного працівника. Спочатку визначається базова частка фонду заробітної плати у вартості робіт (обсягу реалізації). У випадку зменшення даного показника за певний період часу, коли частка фактичного фонду заробітної плати у вартості продукції буде меншою за базову величину, сума економії, яка під­лягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обрахованим за встановленим нормативом від фактичного обсягу робіт (обсягу реалізації) і фактичним фондом заробітної плати. Економія розподіляється у пропорції 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20% надходить до резервного фонду, а решта роз­поділяється між працівниками залежно від трудового внеску у збільшення обсягів робіт (обсягу реалізації). Система Скенлона, як і всі інші системи участі персоналу в прибутках, передбачає активне залучення рядових праців­ників до управління, особливо до визначення шляхів підвищення продуктив­ності праці. Ця система спрямована на скорочення частки заробітної плати у вартості робіт (продукції). Вона дає найбільший ефект на дільницях, де частка живої праці є значною;

- система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на одну грошову одиницю заробітної плати. Передумовою реалізації системи Ракера є кількісний аналіз обсягу умовно чистої продукції, а також розрахунок індексу її зростання. Система Ракера передбачає встановлення "стандарту Ракера" — частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Він визначається як середня величи­на за ряд років. Підвищення продуктивності праці стимулюється на основі скорочення частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Якщо в компанії є підвищення продуктивності праці, то частка фактичної заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції буде меншою, ніж "стандарт Ракера". Обсяг преміального фонду визначається так:

а) фактичний обсяг умовно чистої продукції множать та "стандарт Ракера";

б) від отриманої величини віднімається фактично виплачений обсяг заробітної плати;

в) різниця є часткою прибутку, отриманого за рахунок підвищення ефективності виробництва.

Розглянута система може бути ефективно реалізована на підприємствах капіталомістких галузей;

- система Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робо­чого часу (в людино-годинах), затраченого на виробництво заданого обсягу робіт (продукції). Особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочо­го часу. Спочатку визначається базовий норматив: кількість людино-годин робочого часу, необхідних для виробництва одиниці продукції. Наступним кроком є порівняння фактичної кількості людино-годин на одиницю продукції в поточному періоді з нормативом. Недоліком цієї системи є те, що базовий норматив визначається при досягнутому технічному рівні виробництва, і будь-яке технічне нововведення потребує перегляду нормативів.

Практика свідчить, що існує багато модифікацій систем участі персоналу в прибутках компанії, але головне у вирішенні даного питання — це пра­вильний вибір способу управління процесом праці, а саме: формування пре­міальних фондів повинно базуватися на тих показниках, які реально залежать від результатів праці персоналу, система участі в прибутках повинна бути узгодженою з системою участі персоналу в управлінні організацією тощо.

При вирішені проблем мотивації в сучасній практиці управління важливу роль відіграє вміння керівника оптимально поєднувати заохочення та стягнення, які завжди розглядаються як основні мотиваційні моменти поведінки підлеглих. Ще акад. І. П. Павлов звернув увагу на те, що під впливом багатьох факторів, і особливо, доброго слова, у людини створюється добрий настрій, а це, у свою чергу, стимулює організм, зменшує втому та підвищує працездатність.

Заохочення за правильну поведінку посилює бажання продовжувати відзначений спосіб поведінки, тобто діє позитивно. У свою чергу, стягнення утримує від поведінки, яка може привести до покарання, але одночасно покарання викликає негативну реакцію по відношенню до караючого.

Техніка заохочень полягає в наступному. Якщо ми заохочуємо працівника, то повинні уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати на роботу, або її частину, яка заслуговує відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший розрив у часі між вчинком і винесеним заохоченням.

У даний час необхідно рішучіше віддати перевагу заохоченням, а не стягненням.

На значенні заохочення, винагороди, мотивації працівників побудований зміст основного принципу менеджменту (Greatest Management Principle (GMP), який означає буквально наступне: у сфері бізнесу робиться те, що винагороджується. Даний принцип був відкритий американським професором Мішелем Ле Бофом і дає відповідь на питання: "Що слід винагороджувати в процесі трудової діяльності?" Можливі відповіді згрунтовані в 10 стратегіях GMP:

Стратегія 1: Винагороджуйте перспективні рішення замість поспішного "латання дір".

Приймати розумні довготермінові рішення — означає:

1.1.Розробляти довготермінові плани й дотримуватися їх.

1.2.Регулярно переоснащувати своє підприємство й вкладати кошти в нову технологію.

1.3.Вкладати кошти у формування перспективного й добре навченого персоналу.

1.4.Розвивати й покращувати продукцію й послуги, адже нововведення є основним капітальним ресурсом будь-якої компанії.

1.5.Вдосконалювати систему обслуговування клієнтів, тому що це стимулює повторні замовлення.

1.6.Підтримувати ціни на розумному стабільному рівні, бо це викликає довіру замовників.

1.7.Братися тільки за ту справу, для виконання якої є необхідні навички та ресурси.

1.8.Винагороджувати підлеглих, насамперед, за виконання перспективних програм.

1.9.Надавати особливого значення якості праці — важливому показнику підвищення її продуктивності.

1.10. Усвідомити, що безпосередній виробник, звичайно, розуміється на своїй роботі краще за всіх і прагнути використати ці знання.

Стратегія 2. Винагороджуйте тих, хто ризикує, а не тих, хто уникає ризику.

Д. Карнегі писав: "Ризикуйте, човен на 100%... далеко від берега не відпливає". Взагалі, існує прийнятний і неприйнятний ризик. Нерозумно ризикувати, якщо невідома мета. Інколи мета не виправдовує ризику.

Стратегія 3. Винагороджуйте творчість та ініціативу замість бездумного дотримання встановлених правил.

Дуже рідко ідея може бути відразу реалізована й оцінена, але, незважаючи на це, винагороджуйте людей з розумними новаціями.

Стратегія 4. Винагороджуйте рішучі дії, а не безцільний аналіз.

Стратегія 5. Винагороджуйте ефективну роботу, а не метушню.

Головне не рух, а напрямок. Людей, які працюють напоказ, не потрібно заохочувати. Це не патріоти фірми. Англійці пропонують, щоб кожних 2,5 години працівник управління протягом 10 хвилин аналізував, осмислював, що зроблено за цей проміжок часу. Дуже небезпечно, коли ваш підлеглий не працює.

Якщо секретарі не працюють, займаються балачками — це явна ознака того, що установа перебуває в стані загнивання.

Лі Якокка

Стратегія 6. Винагороджуйте спрощення в роботі замість непотрібного її ускладнення.

Американці вважають, що ускладнення будь-якої системи — це шлях до бездіяльності.

Стратегія 7. Винагороджуйте сумлінних працівників.

Письменник Уільям Уілкерсон писав, що на підприємстві є такі працівники:

> ті, хто перекладає свою роботу на інших;

> ті, хто дуже багато говорить, але мало робить;

> ті, хто псує те, що роблять інші;

> ті, хто дійсно працює.

Коли керівник заохочує поганих працівників, кращі працівники стають гіршими. Слід критикувати наслідки виконаної роботи, а не працівників.

Стратегія 8. Винагороджуйте якісну, а не спішну роботу.

Та фірма, де звертається увага на якість, ніколи не "прогорить".

Стратегія 9. Винагороджуйте відданість працівника фірмі, а не плинність кадрів.

Необхідно гарантувати роботу працівникам, зміцнювати довіру до них.

Стратегія 10. Винагороджуйте взаємодопомогу, а не протиборство.

Основний принцип менеджменту пропонує такі форми винагороди (заохочення) працівників у їх діяльності:

Дата добавления: 2014-01-07