Стратегического развития

ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ

Лекция 14-2. ИННОВАЦИОННЫЕ ФОРМЫ

В Западной Европе к концу XX в. преобладающей формой организации крупного бизнеса являлась мультидивизиональная. Последние исследования Уиттингтона¹ и его соавторов убедитель­но показывают наметившиеся изменения в дивизиональных структурах под давлением новых форм организации, активно появляющихся в различных странах. Так, в середине 1990-х гг. 75% из 100 крупнейших французских, 70% из 100 крупнейших немецких и 89% из 100 крупнейших фирм Великобритании были организованы по дивизиональному принципу. Однако внутри этой гомогенной совокупности начинают появляться явно иные фор­мы организации крупного и среднего бизнеса, которые привле­кают все большее внимание исследователей. Некоторые, возможно, вдохновленные началом нового столетия, предрекают широко­масштабную революцию в формах, характере деятельности и про­цессах современных организаций. Эти утверждения, как прави­ло, аргументируются ссылками на рост сетевых и «клеточных» организаций², федеральных организаций, организаций постмодер­нистского толка и гибких (приспосабливающихся) организаций³, а также индивидуализированных корпораций⁴. И если и сущест­вуют некоторые сомнения по поводу масштабности распростра­нения этих в некотором смысле идеализированных схем в пространстве современных изменений, то все более очевидным и неоспоримым становится факт явного широкого экспериментиро­вания современных фирм в сфере организации бизнеса. Некото­рым авторам даже удалось показать связь между инновационными формами организации и результатами деятельности компании (Whittington R. et. al. 1999). Эта связь еще раз подтверждает тезис том, что конкурентоспособность в настоящее время достигает­ся в результате упорного состязания инноваций в широком смыс­ле, в том числе и в формах организации бизнеса, где негибкие и бюрократические формы не имеют шансов на успех.

¹ Whittington R., Mayer M., Curto F. Chandlerism in post-war Europe: strategic and structural change in France, Germany and United Kingdom, 1950—1993// Industrial and Corporate Change. 1999. № 8.

² Miles R.E. et. al. Organizing in the knowledge area: anticipating the cellular form//Academy of Management Executive. 1997. № 11.

³ Volberda H. W. Bulding the Flexible Firm. Oxford: Oxford Univer. Press. 1998.

⁴ GoshalS., Barlett C. The Individualised Corporation; London: Henemann. 1998.

В чем причины наблюдаемых организационных изменений? Они многоплановы. Как правило, совокупность взаимодейст­вующих факторов, экономических, технологических, информаци­онных и политических, приводит к возникновению инновацион­ных форм организации. Все возрастающая международная конку­ренция в условиях глобализации вынуждает фирмы одновременно усиливать как глобальную, так и локальную ориентацию. Это означает, что в конкурентной борьбе, с одной стороны, необхо­димо преодолевать «стандарты» глобальных корпораций, с дру­гой - наиболее гибко приспосабливаться к требованиям, в том числе и организационным, на локальных рынках. Эффективность, уже отнюдь не региональная, заставляет снижать издержки, кон­центрировать производственные ресурсы в отдельных регионах мира и упрощать сложные матричные структуры, приспосабли­вая и адаптируя страновые организации. Международный харак­тер деятельности фирм способствует усилению внутреннего меж­функционального взаимодействия, укрепляет взаимосвязи между дивизионами, странами и регионами для ускоренной передачи знаний и навыков, стимулирует инвестиции в альянсы и другие партнерства для конкуренции посредством кооперации. Техно­логические изменения значительно сокращают жизненный цикл продукции во многих отраслях и также стимулируют создание организаций с повышенной чувствительностью к сигналам рынка (или даже конкретных потребителей), обладающих сверхгибкостью и адаптивностью. Успехи в информационных и коммуникативных технологиях делают реальностью создание сетевых организаций и естественное использование качественного и количественного контроля, а также передачу знаний в формах, которые ранее трудно было даже представить. Ослабление иерархического регулирования (феномен дерегулирования) становится стимулом повышения конкуренции, с одной стороны, и изменения управленческой куль­туры и самого персонала - с другой. Поэтому для сохранения и развития конкурентоспособности становятся востребованными новые навыки, знания и умения, отношения и стандарты. В лек­сиконе исследователей наблюдается даже формальный переход от более стабильного слова «организация» к более динамичному глаголу «организовывать», подразумевающему продолжающиеся изменения и постоянные поиски новых форм организации. В таком контексте организация становится инструментом стратегического развития. Сейчас, как никогда ранее, проблемы организации и стратегической ориентации фирмы воспринимаются как взаимо­связанные и взаимодополняющие виды деятельности, вплоть до того, что форма организации может выступать синонимом стратегии фирмы. Кроме того, новый акцент делается на рычаги, которые связывают организацию в единое целое. Основная тенденция, которая наблюдается в литературе, посвященной новым организа­циям, отодвигает на второй план структуры и дизайн организации, тогда как на первый план выходят стратегия, процессы, системы, границы и персонал.

Некоторые авторы для описания изменений, происходящих в организации, прибегают к воссозданию идеальных структур. По­являются так называемые «N»-формы, клеточные организации, организации без границ, индивидуализированные корпорации. Эти формы организации, как правило, демонстрируются на при­мерах таких организаций, как ABB, 3M¹, или высокотехнологич­ных образований американской Силиконовой долины. Основной особенностью анализируемых изменений является то, что это не просто изменения формы или структуры, но динамическое (непре­рывное) приспособление форм, процессов, систем, границ и пове­дения, свидетельствующее о том, что идет сложный эмпирический процесс изменений. Теоретическое осмысление этого процесса, создание соответствующего аналитического языка пока еще на­ходятся в процессе становления и больше тяготеют к описанию эмпирических наблюдений за происходящими изменениями. Так, А. Петтигру и его коллеги в рамках проекта INNFORM предложили множественные измерители для фиксации изменений, имеющих место в современных организациях (рис. 4.3).

Изменяющиеся структуры. В новом конкурентном окружении традиционные иерархические структуры подвергаются давлению с двух сторон. Во-первых, содержание многоуровневых иерархи­ческих систем с их многочисленной армией управленцев среднего звена стало слишком дорогим. И это признается уже во многих странах и компаниях. Во-вторых, эти уровни препятствуют инфор­мационным потокам и быстрой реакции, необходимой для гибко­сти и инновационности фирмы. В результате фирмы вынуждены прибегнуть к широкомасштабному сокращению управленческих уровней, к переходу к плоским структурам для ликвидации этих весьма дорогих барьеров для нормального функционирования.

Ликвидация иерархических уровней сопровождалась нарастаю­щей децентрализацией, оперативной и стратегической. Оператив­ная децентрализация в таких областях, например, как разработка нового продукта и маркетинг, стала необходимой для того, чтобы, с одной стороны, сократить время ответной реакции на запросы рынка, с другой - активизировать знания и умения оперативных управленцев нижнего уровня, делегировав им ряд полномочий по принятию решений более высокого уровня.

¹Burlett С, Ghoshal S. Beyond the M-form, towards a managerial theory of the firm // Strategic Management J. 1993. № 4. P. 23-46.

Эти преобразования помогали обеспечить лучшее использование знаний персонала, непосредственно работающего с клиентами, для наиболее полного удовлетворения запросов потребителей. Стратегическая децентра­лизация, например возросшая ответственность за принятие реше­ний по инвестированию, повышает ориентацию на доход (прибыль) и расчетливость бизнес-управленцев, инициируя тем самым рост в высококонкурентной среде. Так, менеджерам ABB позволяется даже оставлять прибыль на их локальных балансовых счетах с прош­лого года на следующий. Децентрализация в более мелких едини­цах способствует созданию межфункциональных команд и объе­динений, выходящих за пределы одной организации. Происходит постепенное смещение от жестких традиционных структур к более гибким, проектным формам организации. Структуры приобретают горизонтальный характер, проекты становятся средством объеди­нения дивизионов традиционной дивизиональной организации (Ghoshal and Bart left, 1995).

Изменяющиеся процессы. Гибкость и знания/умения, столь необходимые в новой экономике, требуют, в свою очередь, интен­сивного взаимодействия, как вертикального, так и горизонтально­го. Так называемые обучающие организации (learning organization) базируются на интенсивных коммуникациях, требующих, в свою очередь, инвестирования в информационные технологии. Разроз­ненные организационные единицы вступают в активный информа­ционный обмен. Основным измерителем этих потоков информации являются горизонтальные потоки, способствующие активному использованию синергии взаимодействующих и взаимно адапти­рующихся бизнесов. Эти потоки информации движутся и по направлению к внешним субъектам, охватывая поставщиков и потребителей, вовлекая их в информационный обмен и взаимо­действие. Новые организации, построенные на интенсивных ком­муникациях, способствуют углублению инновационного процесса в организации бизнеса, так как усиливают полицентричность, гибкость, активное участие подразделений.

Для того чтобы привести эти процессы в движение, отнюдь не достаточно наличия инфраструктуры IT. Инвестированию в IT должны предшествовать более «мягкие» вложения в человеческие ресурсы. Как утверждают Гошал и Барлет (Ghoshal and Barlett, 1998), новые стратегии и структуры требуют новых способов управления и новых управляющих. Уиттингтон и Майер (Whittington and Mayer, 1999) полагают, что функция управления человеческим персоналом стала центральной для реализации новых форм организационной деятельности. Новый опыт управления персоналом, появляющий­ся в зарождающейся новой модели организации, демонстрирует по крайней мере две четко выраженные компоненты: одна, не­посредственно связана с поддержанием и развитием горизон­тальных связей (сетей), а другая - с сохранением интеграции внутри организации.

Новые человеческие ресурсы способствуют развитию процес­сов горизонтальной интеграции различными путями. По данным различных обследований растет число корпоративных конферен­ций, семинаров и других мероприятий, на которых создаются условия для совместного взаимодействия, обмена мнениями и знаниями основного персонала компании. Все большее внима­ние компании уделяют организации и поиску ключевых ресур­сов, к которым все большее число компаний относят персонал, знания и умения, носителями которых он является. Поэтому на первый план корпоративного управления выдвигается управле­ние карьерным ростом персонала. Вместе с тем особое внимание к горизонтальным процессам требует усиления интеграции, направ­ленной на реализацию корпоративных целей и задач. Инвестиро­вание в развитие управления играет огромную роль, «цементируя» общую цель внутри организации без границ (какой, например, является GE). В этих организациях культивирование команд из различных подразделений, организация коммуникации между подразделениями становятся основными функциями.

Изменяющиеся границы. Большие масштабы бизнеса приво­дятся в движение многоуровневыми иерархиями, расширение сферы деятельности способствует «растягиванию» горизонтальных взаимоотношений. Сокращение иерархических уровней и переход к более интерактивным процессам, как правило, сопровождаются сокращением масштабов и сосредоточением на более узком набо­ре видов деятельности. Это вполне соответствует тому, что измене­ние структур и процессов вызывается усиливающимся конкурент­ным давлением, которое вынуждает компании сосредоточиваться на их ключевых компетенциях, пересматривать свои границы, выделяя те направления деятельности, которые формируют и развивают конкурентные преимущества компании.

Это конкурентное давление приводит к широкому распростра­нению тенденции образования более мелких децентрализованных единиц бизнеса. Сложные иерархические системы и огромные масштабы деятельности создают препятствия для гибкости и адап­тивности, столь необходимых в условиях гиперконкурентной окружающей среды. Изменения в масштабах зачастую вызывается стратегическими интересами, выражающимися в делегировании ответственности на более низкие уровни иерархии и отказом от конгломеративных стратегий, что, в свою очередь, побуждает фирму к сосредоточению на областях, где она обладает несом­ненными преимуществами. Даже внутри определенной техноло­гической цепочки, построенной по принципу продукт/рынок, фирмы активно используют аутсорсинг в цепочке создания цен­ности, выделяя стратегически менее значимые и несущие мень­ший ценностной вклад виды деятельности в широком спектре видов деятельности от обучения до субконтрактных R & D. В слу­чае, когда необходимый опыт, знания и другие ресурсы существуют за пределами фирмы, они прибегают к активному использова­нию стратегических альянсов для увеличения собственной ком­петенции. В результате вне зависимости оттого, какие конкретно формы использует фирма - альянсы, аутсорсинг, делегирование ответственности на более низкий уровень, - фирма выстраивает свои границы, сужая сферу своей деятельности.

Дата добавления: 2014-01-07