Лекция 9. Система самоменедмента

Допоміжна

9. Гаджинский А.М. Логистика. "Маркетинг". М.: – 2010 – 254 с.

10. Гаджинский А.М. Практикум по логистике. М.: “Маркетинг”, 1999 – 125 с.

11. Замков О.О., Черемних Ю. А., Толстопятенко А. В. Математические методы в экономике. – М.: Дело и Сервис”, 1999. – 365 с.

12. Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика. – С-Пб.: Полигон, 1999 – 276 с.

13. Михайлова О.И. Введение в логистику. М.: “Дашков и К”, 1999 – 103 с.

14. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1997. 187 с.

15. Неруш Ю.М. Логистика. 3-е издание. // Издательство Юнити. М.: – 2004. – 495 с.

16. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001

17. Сивохина Н.П., Родионов В.Б., Горбанов Н.М. Логистика: учеб.пособие. - М.: ТОВ "Издательство АСТ", 2000, 224 с.

18. Чеботаев А. А., Чеботаев Д. А. Логистика и маркетинг. Учебное пособие // Издательство: Экономика. М.: – 2005. – 248 с.

Краткое содержание. Понятие самоменеджмента. Элементы системы самоменеджмента. Самоорганизация в системе самомменеджмента. Тайм-менеджмент. Управление коммуникациями. Саморазвитие.

Самоменеджмент представляет собой систему взаимосвязанных мероприятий по управлению собой и своими ре­сурсами (личными финансами, своим рабочим и свобод­ным временем, коммуникациями, своим рабочим пространством и т. п.).

Можно использовать следующие направления деятельности по организации самоменеджмента.

Система самоменеджмента — совокупность взаимосвязанных элементов самоменеджмента, находящихся между собой во взаи­мосвязи и взаимозависимости. Основные элементы этой систе­мы представлены в виде пирамиды на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Пирамида самоменеджмента

Базовым уровнем системы самоменеджмента является личная эффективность, на основе которой осуществляется эффективное управление собственными ресурсами: время, пространство, ком­муникации, финансы. Эффективность проявляется в том, что человек способен за меньшее время сделать больший объем работ без потери качества. Личная эффективность или эффектив­ная деятельность личности невозможна без достижения опреде­ленного уровня развития путем саморазвития.

Самоорганизация в системе самоменеджмента — это возмож­ность добиться максимального эффекта при наименьших затра­тах энергии, времени, материалов за счет оптимального исполь­зования ресурсов с наибольшим результатом. Для самоорганиза­ции очень важно ясно представлять цели деятельности, порядок ее осуществления, приоритеты в работе.

Обычно говорят, что до 30 лет человек использует и демонст­рирует свой природный потенциал, а после 30 — то, что сам су­мел создать из отпущенного природой материала. Самоорганиза­ция (самосоздание) — это осознанная работа по созданию самого себя как инструмента для достижения поставленных жизненных целей, включая такие этапы, как целеполагание (определение, выбор и принятие целей), планирование шагов по ее достиже­нию, контроль, коррекция и т. д. Самоорганизация является той единственной основой, на базе которой может быть сформирова­но умение организовывать других людей, управлять ими. Бес­смысленно даже пытаться управлять другими людьми, не умея организовывать свою собственную жизнь и деятельность.

Управление временем, или тайм-менеджмент, на предприятии представляет собой эффективное использование и управление рабочим временем, выявление нерационально используемого времени, его преимуществ и способов реализации. Система управления временем состоит из следующих элементов: развитие ощущения времени; постановка целей; планирование; принятие решений; реализация и организация; контроль.

Управление коммуникациями в самоменеджменте направлено на создание системы обработки и обмена информацией; опосре­дованное и целенаправленное воздействие двух и более субъек­тов, умение понимать и быть понятым, эффективное управление следующими навыками: умением говорить; слушать; видеть; пи­сать; читать; управлять информацией.

Сущность управления финансами в самоменеджменте состоит в анализе входящих и выходящих личных финансовых потоков ме неджера, поддержании положительного сальдо по денежным по­токам в любой момент времени. Для этого используются различ­ные модели, в том числе известные модели Баумола (W.Baumol), а также модель М. Миллера (М. Miller) и Д. Орра (О. Оrr).

Еще одной подсистемой самоменеджмента является система организации рабочего места. Рабочее пространство также являет­ся одним из ресурсов менеджера. Рациональная организация ра­бочего места предусматривает использование следующих прин­ципов: конгруэнтности (соответствие назначению); удобства пользования; порядка.

Саморазвитие (индивидуальное развитие) — процесс, в рамках которого человек приобретает способность управлять текущими событиями, формировать позитивные отношения с окружаю­щим миром и формировать свою карьеру. В Большой советской энциклопедии дается следующее определение: «Саморазвитие — сознательная деятельность человека, направленная на возможно более полную реализацию себя».

Процесс саморазвития осуществляется путем преодоления препятствий и развития личностных качеств, способствующих достижению поставленных целей и задач (воля, настойчивость, стрессоустойчивость, умение влиять на людей и т. п.).

Таким образом, очевидно, что все концепции менеджмента в большей или меньшей степени рассматривают все элементы «пи­рамиды» самоменеджмента, однако их конкретное применение в каждой сфере деятельности должно иметь свои особенности.

При использовании системы самоменеджмента рекомендует­ся осуществить следующие направления деятельности:

1. Проведение самоанализа. Самооценку следует начать с ответа на следующие вопросы:

• что у меня хорошо получается?

• что мне нравится делать или нравилось бы, если бы пред­ставилась возможность?

• в каких областях бизнеса я хотел бы работать или иметь собственное дело?

• какими ценными качествами я обладаю?

• каких ситуаций, разочарований и стрессов, связанных с ра­ботой, я хотел бы избежать?

Можно использовать и другие вопросы, специальные тесты, например, «Вы как менеджер» и многие другие.

2. Постановка целей. Достижение высоких результатов зави­сит от четкого определения и постановки целей, обращая особое внимание на те цели, от которых зависит успех или провал. Цели должны быть стратегическими и текущими, например на три года с указанием промежуточных целей, и вытекающие из них годовые цели, также с указанием промежуточных целей, на­пример квартальных, полугодовых.

3. Планирование времени. Это очень эффективное средство достижения целей, помогающее менеджеру и тем, кто с ним ра­ботает, добиваться действительно высоких результатов. Наибо­лее часто в теории и практике «тайм-менеджмента» используют два взаимосвязанных подхода:

• концентрация на результатах, что означает ориентацию на результат, т. е. выделение ключевых целей и оценку важ­нейших благоприятных возможностей. Для этого рекомендуется ключевые результаты, которые должны быть полу­чены, оформить письменно и ранжировать в порядке важ­ности;

• использование календаря-ежедневника для планирования времени, для этого могут быть использованы не только бу­мажные носители, но и электронные версии, например программа «Outlook», электронные ежедневники, календари в мобильных телефонах. Для достижения намеченных целей рекомендуется сначала спланировать весь год, а за­ тем каждый месяц, а после этого — день.

4. Изменение внешнего вида таким образом, чтобы внешний вид менеджера, его офиса или рабочего места уже сейчас отра­жал успех. По мнению специалистов, создание преуспевающего имиджа необходимо, поскольку у менеджера никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление. Особое значение при изменении офиса следует уделить письменному столу, на­ вести на нем порядок.

5. Приобретение навыков проведения формальных и нефор­мальных совещаний, их тщательная подготовка и оценка эффек­тивности каждого совещания с точки зрения достижения поставленных целей. Для этого могут быть использованы специальная литература, тренинги и т. п.

Обучение эффективному использованию телефона. Обычно менеджеры, эффективно управляющие своим временем, руководствуются принципом не отвечать на входящие звонки, а «возвращать» их, т. е. звонить тогда, когда им удобно и они подготовлены к разговору. Особая роль на этом этапе принадлежит секретарю менеджера, если он есть.

6. Оценка и повышение личной производительности предполагает объективное сопоставление поставленных целей и достигнутых результатов, а также обучение практическим навыкам повышения личной производительности за счет оптимизации работы с входящей корреспонденцией, применения методов эффективного чтения, повышения продуктивности различных поездок, освоения новых информационных технологий, используемых в управлении.

7. Использование приемов самомотивации, поскольку без этого менеджер не только не достигнет поставленных целей, но и не сумеет мотивировать других.

8. Повышение квалификации по своей специальности. Эффективному менеджеру следует постоянно совершенствовать свои знания в избранной области бизнеса и сопряженных сферах, для чего следует не только постоянно читать соответствующие книги и периодические издания, но и проходить обучение на специальных курсах, участвовать в тренингах и т. п.

10. Использование методов эффективного принятия решений, таким образом, чтобы достигать оптимальных результатов от реализации управленческих решений.

11. Приобретение навыков эффективного общения, имея в виду как письменные сообщения, деловую переписку, так и устные выступления.

Таким образом, здесь представлены основные направления самоменеджмента. Менеджер, который не реализует в своей практической деятельности хотя бы часть указанных направлений деятельности, обречен на неудачу.

Представляет интерес зарубежный опыт саморазвития и повышения квалификации за счет различных тренингов. Наиболь­шим спросом пользуются тренинги по управлению временем, об этом свидетельствуют результаты исследования Begin Group. Также прочные позиции среди проведенных тренингов занимают управление конфликтами (33 %) и управление персоналом (32 %).

Наиболее востребованными формами внешнего обучения менед­жеров высшего звена являются тренинговые программы (74 %), семи­нары и конференции (71 %). Среди форм внутреннего обучения топ-менеджеров все большее распространение получает наставниче­ство, его используют 60 % компаний. Результаты обучения оценивают 47 % компаний. Наиболее распространенными методами оценки явля­ются анкетирование и интервьюирование (55 %), анализ динамики основных показателей деятельности топ-менеджеров (36 %) и тестиро­вание (23 %).

Рис. 9.2. Структура спроса на тренинги

Компания Begin Group также провела исследование, посвященное изучению принципов выбора дистанционных технологий для обучения персонала. Было опрошено 100 человек, в основном представителей российских компаний. Практически каждая вторая организация (47 %) применяет дистанционные технологии при обучении персонала, ос­тальные собираются начать использовать их в ближайшее время. Ос­новная причина этого намерения — удобство электронных методов при обучении большого числа сотрудников (64 % указали эту причи­ну). Среди компаний, работающих с дистанционными технологиями, некоторые используют только собственные разработки. Как свои, так и сторонние технологии применяют 38 % компаний, а 17 % используют только продукт сторонних провайдеров. Самые популярные техноло­гии — обучение через Интернет (55 %) и видеоконференции (46 %). Учебная аудитория и web-конференции являются менее востребован­ными — 41 и 15 % соответственно. 9 % компаний используют также обучение через Интернет (внутренняя сеть). Чаще всего компании с использованием дистанционных технологий обучают специалистов (69 % компаний). В 42 % организаций с помощью этих технологий про­водится обучение новичков, а в 38 % — менеджеров среднего звена. Обучение топ-менеджеров с помощью дистанционных технологий про­водится только в 15 % случаев. Среди компаний, указавших свои планы по внедрению новых технологий, большинство (75 %) отметили обуче­ние через Интернет. Каждая пятая организация, кроме того, планирует начать проведение видеоконференций.

Другой интересный пример из зарубежной практики касается во­просов планирования своего рабочего времени и времени отдыха. Почти две трети британских менеджеров не пользуются полным отпус­ком, а около половины теряют до 2 недель отпуска ежегодно. По дан­ным исследования, опубликованного Chartered Management Institute (СМI), каждый год в Англии «пропадает» в общей сложности около 19 млн выходных дней. В денежном эквиваленте это значит, что бри­танские компании получают даром около 3,5 млн фунтов стерлингов. Как сообщает СМI, около 63 % опрошенных менеджеров не используют свои отпуска полностью.

Около 30 % менеджеров ссылаются на крайнюю занятость, при­мерно 25 % не могут уйти в отпуск из-за необходимости соблюсти сро­ки сдачи проектов, а 17 % признались, что боятся оставить рабочее ме­сто из чувства ответственности.

18 % руководителей заявили, что им попросту нравится работать, и лишь 5 % не уходят в отпуск, потому что не могут спланировать собст­венное время. При том, что почти треть менеджеров переносит неис­пользованные отпуска на следующий год, а около 17 % «получили» от­пуска в денежном эквиваленте, многие управляющие хотели бы иметь возможность «продавать» время для отдыха. Каждый пятый опрошен­ный обменял бы свой отпуск на более гибкий рабочий график, а около 10 % — на занятия в тренажерном зале.

Опрос также показал, что многие менеджеры следят за тем, чтобы их подчиненные получали полноценный отпуск, но при этом сами не умеют полностью расслабляться. Почти 25 % респондентов проверяют электронную почту во время отпусков, а около 10 % более чем раз в не­делю по собственной инициативе звонят начальству.

Дата добавления: 2014-01-07