Модели развития организации

МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время (табл. 21). Все эти модели появились в США в промежутке с 1967 по 1983 г. Каждая из моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую модель в их исторической последовательности возникновения.

Т а б л и ц а 21

Модель	Краткая характеристика
Движущие силы роста А. Даун (1967)	Разработана на примере правительственных комитетов. Три стадии: 1. Борьба за автономию (обрести законность и достигнуть «порога выживания). 2. Стремительный рост (расширение, инновационность, креативность). 3. Замедление (уточнение и формализация правил)
Управленческое участие Г. Липпитт и У. Шмидт (1967)	Разработана на примере частного сектора. Три стадии: 1. Рождение (создание управленческих систем и достижение жизнеспособности). 2. Юность (развитие устойчивости и репутации). 3. Зрелость (уникальность, способность приспосабливаться)
Стратегия и структура Б. Скотт (1971)	Разработана на примере исторической последовательности. Три стадии: 1. Неформальная («шоу одного человека»). 2. Формализованная бюрократия. 3. Промышленный конгломерат
Эволюция и революция Л. Грейнер (1972)	Опирается на представления о психологии развития человека. Переход от стадии к стадии осуществляется через революцию – кризис переходного периода
Ментальность членов организации У. Торберт (1974)	Опирается на представления о развитии чувства общности. Начало – индивидуальность и диффузность групп. Завершение – причастность к коллективу, чувство принадлежности
Функциональные проблемы Ф. Лиден (1975)	Разработана на примере решаемых проблем. Четыре стадии: 1. Адаптация и завоевание ниши (инновации). 2. Приобретение ресурсов и развитие методов работы. 3. Постановка целей и получение прибыли. 4. Поддержание поведенческих паттернов, институализация структур
Организационная структура Д. Кац и Р. Кан (1978)	Опирается на разработку организационной структуры. Три стадии: 1. Простые системы. 2. Устойчивая система. 3. Разработка структур конкретной организации

Окончание табл. 21

Теория жизненных циклов организации И. Адизес (1979)	Эволюционно-теологическая модель – аналог процессов в развитии биологического организма. Развитие – естественное, поэтапное, запрограммированное, стадии неизбежные, обязательные. Трудности: - болезни роста (незрелость компании); - организационные патологии (не преодолели болезни)
Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой Дж. Кимберли (1979)	Разработана на примере развития медицинских школ. Четыре стадии: 1. Выстраивание ресурсов и формирование идеологии (до создания организации). 2. Выбор «главных схем перемещения», найм персонала. 3. Формирование организационной идентичности. 4. Консервативная и предсказуемая организация

Как видно из описания различных подходов, у авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. В результате такое разночтение приводит к эффекту «Вавилонской башни», когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, из-за чего перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Никто из авторов не провёл полноценное и долгосрочное экспериментальное исследование для подтверждения валидности предложенных моделей. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития.

Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам:

- во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации;

- во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;

- в-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своём развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития;

- в-четвертых, существуют два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представлять искаженные данные; 2) субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями.

Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все они описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы к тому же выделяют подстадии.

Сегодня наиболее востребованной является интегративная модель (Куинн и Камерон, Миллер и Фризен), в которой по единым критериям прослеживаются все возрастные этапы развития организации от момента её зарождения до окончательного исчезновения.

Д. Миллер и П. Фризен, взяв за основу изменения в ситуации самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделяют пять объективных стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок. Каждый этап имеет свои объективные характеристики. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Момент рождения организации:

ð Состояние: маленькая молодая фирма; власть в руках собственника; однородная, мирная окружающая среда.

ð Организация и структура: неформальная структура; недифференцированная; централизованная власть; непродуманные методы принятия решения и передачи информации.

ð Нововведения и стратегия: множество нововведений в производственной линии; стратегия: занять свою нишу; готовность к риску.

Возраст фирмы, находящейся на стадии рождения (порядка 10 лет), имеет неформальную структуру, во главе управления которой, как правило, менеджер-собственник.

Основные особенности: готовность к риску, множественность инновационных идей, внедрённых в практику, однородная и мирная окружающая среда, позволяет организации расти стремительно, привлекая к себе многочисленных акционеров и расширяя рынок в близлежащих областях. Это позволяет перейти организации на следующую стадию, называемую стадией развития организации. Организация выходит на смежные рынки и опять принимает риск. Уровень продаж возрастает более чем на 15%. Отлаженность и формализованность процедур, с одной стороны, и инновационность, с другой, приводят к стремительному росту организации.

Стадия развития организации:

ð Состояние: средний размер; многочисленные акционеры; разнородная и конкурентная среда.

ð Организация и структура: формализация структур; умеренная дифференциация; менее централизованная; первичное развитие методов принятия решения и передачи информации.

ð Нововведения и стратегия: расширение рынка в близлежащих областях; увеличение производства; стремительный рост.

Увеличение производства, постепенная формализация и упорядочение властных структур, прорыв в конкурентную среду, укрепление рынка продаж и ряд других шагов позволяет организации достичь зрелости.

Стадия зрелости организации:

ð Состояние: рассеянное правление; конкурентная и разнородная окружающая среда.

ð Организация и структура: формальная бюрократическая структура; умеренная дифференциация; умеренная централизация; методы принятия решения и передачи информации как на предыдущей стадии.

ð Нововведения и стратегия: укрепление рынка продаж; консервативность; снижение темпов роста.

Вместе со зрелостью приходит консерватизм, излишняя осторожность, медлительность. Властные структуры начинают тяготеть к бюрократическим процедурам, в принятиях решения ориентироваться на прошлые шаги, следует снижение темпов производства, но уровень продаж еще продолжает расти, хотя медленно. Впереди вполне возможен новый скачок и расцвет организации.

Расцвет организации:

ð Состояние: размер огромный; разнородная, сложная и динамичная окружающая среда.

ð Организация и структура: высокая дифференциация; умеренная централизация; методы принятия решения формализованы.

ð Нововведения и стратегия: выход на смежные рынки; высокий уровень риска; прочные инновации; стремительный рост.

Уровень продаж снова возрастает более, чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования. Вновь появляется стремление к риску, введение инноваций становится постоянной особенностью организации, которая выходит на смежные рынки, завоевывая их, расширяясь и дифференцируясь.

В таком виде организация может существовать довольно долго, однако ее срок уже подходит к концу. Занимая весь огромный рынок, организация стремится избегать риска, в котором уже нет никакого смысла. К инновациям теперь относятся с настороженностью, рост производства наблюдается, но он очень медленный, прибыль падает. Властные структуры реализуют культуру процесса (бюрократии). Организация вступает в стадию спада.

Спад организации:

ð Состояние: занимает весь рынок; однородная и конкурентная окружающая среда.

ð Организация и структура: формальная, бюрократическая структура.

ð Нововведения и стратегия: слияние; избегание риска; низкий уровень инновации; медленный рост.

На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды сопровождают зрелые или медленно растущие отрасли.

Каждая стадия содержит собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Дата добавления: 2014-01-07