Стратегии изменений

СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ ИЗМЕНЕНИЙ

Со стратегической точки зрения, управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными, ожидаемыми для всего персонала организации, а временное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников тревогу. Насчитывается пять стратегий: директивная, экспертная, переговорная, образовательная, участия (табл. 23).

На выбор стратегии влияют: время, сопротивление, уровень и степень этого сопротивления, наличие власти у того, кто является инициатором изменений.

Процесс изменений – это длительный процесс. Поэтому руководителю постоянно приходится анализировать ситуацию, выделять движущие и сдерживающие силы и уже в зависимости от полученных в результате анализа данных применять ту или иную стратегию.

Т а б л и ц а 23

Стратегия	Преимущества	Недостатки
Директивная: право менеджеров управлять изменением	Относительно быстро осуществляется	Игнорируются взгляды и чувства участников изменения. Ценная информация может быть потеряна. Сопротивление может сорвать осуществление изменений
Экспертная: управление изменением как решение проблем	Используется уместный опыт экспертов. Требуется относительно маленькая группа. Относительно быстро осуществляется	Участники изменений могут рассматривать проблему не только как техническую. Мнение экспертов может быть оспорено. В результате возможны сопротивления
Переговорная: достижение соглашения относительно изменения	Подвергаемые изменению имеют право высказать свое мнение, что уменьшает возможность сопротивления	Занимает много времени, результаты могут оказаться менее предсказуемыми
Образовательная: управление изменением означает завоевание умов и сердец	Люди привержены изменению	Занимает много времени, требует большого количества ресурсов
Участия: все вовлечены в проведение изменений	Большая вероятность принятия изменения. Люди привержены изменению. Больше возможности для индивидуального и организационного обучения	Относительно медленно осуществляется. Сложнее управлять изменением. Потребуется больше ресурсов

Проводить анализ поля сил впервые было предложено К. Левиным. Идея оказалась удобным инструментарием, который успешно применяется уже более пятидесяти лет. Суть идеи в том, чтобы постоянно отслеживать основные компоненты организации и анализировать их местонахождение: сдерживают они или, напротив, ведут к изменениям.

Движущие силы	Сдерживающие силы
Недовольство персонала	Сопротивление персонала
Внедрение новых технологий	Недостаточно персонала
Давление со стороны топ-менеджера	Трудности найма обученного персонала
Жалобы потребителей Давление конкурентов	Ограниченность финансовых ресурсов

Персонал на протяжении процессов изменений может выступать главным действующим лицом в качестве движущих и сдерживающих сил. Особая забота руководителя – переводить недовольства людей (персонала, клиентов, вышестоящих руководителей) в движущие силы изменений, расставлять приоритет. После анализа поля сил решается вопрос о скорости проведения изменений. Если надо провести изменения быстро, то все должно быть спланировано до мельчайших деталей. В этот процесс не следует вовлекать много людей, а сопротивления, неизбежно возникающие, стремиться преодолевать быстро, без обсуждений и высказываний мнений.

Если ситуация такова, что возможен медленный переход к новшествам, то вполне адекватным будет исследовательский подход: широкое обсуждение, проработка нескольких вариантов изменений, коллективное принятие решений. Медленная стратегия позволяет вовлекать большое количество персонала и, в этом случае, сопротивление не подавляется, а ослабляется за счет дискуссий, обучения, обсуждения и т.п.

Выбор модели для определения стратегии изменения лежит в плоскости пересечения двух факторов: технической сложности и эмоциональной вовлеченности персонала. По мере того как растет техническая сложность нововведений и усиливается эмоциональность персонала, проблемы из разряда простых и ограниченных переходят в разряд неограниченных.

Рассмотрим принципиальные различия между ограниченными и неограниченными проблемами (табл. 24).

Т а б л и ц а 24

Дата добавления: 2014-01-07