Типы проблем

Ограниченные проблемы	Неограниченные проблемы
Известно, в чем заключается существо проблемы	Нет уверенности в том, в чем состоит проблема
Известно, что нужно знать в подобной ситуации	Неизвестно, что в принципе необходимо знать в подобной ситуации
Ограниченное количество вовлеченных людей	Количество вовлечённых людей велико
Ситуация может рассматриваться как автономная	Ситуация не поддается извлечению из общего контекста
Ясные приоритеты	Приоритеты сомнительны
Ограниченный временной масштаб	Длительный, неопределённый временной масштаб
Известно, каким должно быть решение	Нет представления, каким должно быть решение
Последствия решения ограничены	Неопределённые, но серьёзные последствия решения

Ограниченными называются проблемы, суть которых ясна, как ясно и то, к чему следует стремиться. Важно, что в решение проблемы вовлечено небольшое количество людей, и последствия решения проблемы просчитываются однозначно. Как правило, такие проблемы возникают в технических системах.

Неограниченные проблемы, как правило, связаны с людьми. Именно в этом случае, трудно определить приоритеты, предсказать последствия, понять, как должна быть решена проблема, а количество вовлеченных людей не поддается реальному подсчету: одно цепляется за другое. Тогда на смену простому решению проблем или системной технологии вмешательства, исчерпавшей свои возможности, выдвигаются технологии организационного развития (рис. 37), процесса, имеющего начало, но не имеющего конца.

Выбрав модель для изменений, необходимо приступать к её реализации, принимать конкретные решения, причем ежедневно работать тактически, что означает: провести изменения в адекватные сроки; достигнуть поставленных целей; снизить сопротивление изменениям; повысить адаптацию сотрудников к ним.

Рис. 37. Модель для определения стратегии изменений

Для успешного продвижения изменений в организации важно определиться с ролями. Ни один человек не может выполнить все те роли, которые необходимо реализовывать («проигрывать») в процессе изменений. Три главных действующих лица – это стратег (выступает инициатором изменений), проводящий изменения и подвергаемый изменениям (рис. 38).

Агентов изменений всегда бывает несколько. Есть те, кто продуцирует идеи, предлагает новшества, и те, кого принято называть предпринимателями, т.е. люди, предпринимающие конкретные шаги по внедрению изменений. Агент изменений часто находится внутри организации, и в этом есть свои преимущества: он хорошо знает глубинные процессы, происходящие в организации, которые существенно влияют на внедрения изменений. Чтобы избежать сопротивления «своему», в организации часто приглашают внешнего агента изменений.

Рис. 38. Роли в процессе изменений

Перечислим несколько условий, при которых сопротивление будет меньше. Все сотрудники ощущают, что проект изменений, их собственный, а не привнесённый кем-то извне:

·проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы;

·сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней «ноши»;

·проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники;

·программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников;

·участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность;

·участники привлечены к диагностике проблем организации, почувствовали важность изменений;

·проект был принят в виде общего группового решения;

·разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников;

·проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта, его целей и задач;

·участники доверяют и поддерживают друг друга;

·проект остаётся открытым для изменений на тот случай, если проявятся негативные стороны.

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам, от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

Первая стадия – «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия – изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

Третья стадия – «замораживание». На этой стадии устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Дата добавления: 2014-01-07