Ассортиментная политика

Ассортиментная политика — это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Воп­рос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/ продаваемой продукции может иметь различные реше­ния в зависимости от целого комплекса конкретных ус­ловий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и про­чие конъюнктурные составляющие.

Однако общие правила и зависимости могут и долж­ны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, про­исходящих внутри компании (внутренние факторы).

Выбор той или иной ассортиментной стратегии дол­жен основываться на оценке изменений денежных пото­ков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.

Расширение ассортимента неизбежно влечет за со­бой увеличение расходов. При этом положительные фи­нансовые результаты от изменений в ассортименте мо­гут иметь место только в будущем.

Целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы, с точки зрения их вли­яния на денежные потоки и финансовые результаты.

Главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид то­вара или имиджевый продукт) или о сокращении суще­ствующей товарной номенклатуры должно быть изучение

денежных потоков и финансовых результатов, получен­ных в связи с такими изменениями.

Политика изменения ассортимента может базировать­ся на трех подходах:

1. Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.

2. Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.

3. Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий:

1) расширение связано с диверсификацией;

2) сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

Оценка эффективности того или иного подхода к по­строению ассортиментной стратегии должна основывать­ся, в первую очередь, на исчислении возможного при­роста прибыли (ОНр), полученного в связи с изменени­ем ассортимента реализуемой продукции: ВПр = ВД-ВР,

где ВПр — изменение прибыли; В Д — изменение дохода;

ВР — изменение расходов, вызванное расширением/ сужением ассортимента.

Так как в данном случае речь идет о будущих собы­тиях, то и количественная оценка не может быть абсо­лютно точной, поэтому менеджеры должны рассматри­вать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям — тт и шах.

Окончательное решение должно приниматься исхо­дя из среднего показателя, с учетом коэффициента ко-вариации. В случае равенства полученных средних ве­личин предпочтение должно отдаваться сценарию с наи­меньшей вариацией (разбросом значений).

Если определение экономических выгод от введения новых (сокращения старых) видов продукции в буду­щем связано с рядом трудностей, вызванных необходи­мостью апеллировать «мягкими» величинами и неточ­ными, вероятностными оценками, то определение целе­сообразности изменения ассортимента за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весь­ма трудоемкую) задачу. Несмотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления фи­нансовых результатов от избранной ассортиментной по­литики, не вызывает сомнений.

Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях про­гнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза. При условии успешного продвижения на рынке не­скольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента) широта ассортимента может рассматри­ваться как способ увеличения устойчивости объекта (биз­неса, организации и т. д.).

Если компания развивает более одного направления в рамках однородной товарной группы, то конкуренты, занятые продвижением аналогичной товарной позиции, могут отставать в производстве тех же видов и методов расфасовки. Это связано, во-первых, с привлечением до­полнительного финансирования, а во-вторых, с необхо­димостью изыскания (копирования) аналогичных ноу-хау.

В данном случае относительная устойчивость ком­пании с более широким ассортиментом может быть оп­ределена с точки зрения вероятности повторения (вос­произведения) конкурентами адекватных позиций.

Расчеты могут оставаться верными при условии тож­дества потребительских качеств новых ассортиментных позиций и запросов покупателей (маркетинговая целе­сообразность). Если потребителю не нужны новые про­дукты (упаковка), то конкурентоспособность компании может быть оценена в обратном порядке.

Борьба ассортиментов происходит в рамках форми­рования и противоборства крупных экономических кла­стеров — комплексных хозяйственных формирований, проникающих во многие прибыльные и развивающиеся отрасли экономики.

Противостояние олигархических кланов и промыш-ленно-финансовых формирований (групп), которые спо­собны прибегать к лоббированию как законодательного процесса, так и решений местных властей, также не ис­ключает и недобросовестное ограничение конкуренции путем создания искусственных барьеров вхождения на рынок. Среди таких барьеров необходимо выделить сле­дующие:

• сравнительная реклама;

• дискредитация хозяйствующего субъекта;

• купля-продажа товаров, выполнение работ, предоставление услуг с принудительным ассортиментом;

• склонение к бойкоту хозяйствующего субъекта;

• склонение поставщика к дискриминации покупателя (заказчика);

• склонение хозяйствующего субъекта к расторжению договора с конкурентом;

• подкуп работника поставщика;

• подкуп работника покупателя;

• достижение неправомерных преимуществ в конкуренции.

Данные действия квалифицируются как недобросо­вестная конкуренция.

Помимо противозаконных методов борьбы на рынке существуют и общеэкономические (конъюнктурные) ус­ловия, названные М. Портером барьерами для входа на рынок. Среди них:

• экономия, обусловленная ростом масштабов производства;

• дифференциация продукта;

• потребность в капитале;

• более высокие издержки;

• доступ к каналам потребления;

• политика правительства.

Компании, принимающие решение о сокращении ассортимента, могут сталкиваться также и с барьерами выхода из рынка.

Среди них:

• наличие у производителя долгосрочных капитальных вложений в специализированные активы. Такие активы могут оказаться либо малоликвидными, либо требуют значительных затрат на демонтаж, консервацию или эксплуатационную поддержку;

• стратегия компании направлена на комплексную диверсификацию, и сокращение одного из сегментов может повлечь организационный и финансовый дисбаланс в смежных ассортиментных группах;

• высокие потери необратимых затрат: существенные инвестиции в научно-исследовательские разработки, рекламу и маркетинг, рассчитанные на перспективу;

• утрата или ограничение доступа к смежным рынкам;

• социально-экономические последствия, связанные с сокращением персонала и сопротивлением со стороны заинтересованных институций; ущерб для общего имиджа компании.

Расширение ассортимента может происходить на нескольких уровнях:

1) увеличение позиций однородных товаров: производство новых сортов, изменение упаковки, рас
фасовки, конфигурации и т. д. уже освоенной продукции;

2) внедрение разнородных продуктов (развитие новых товарных направлений — диверсификация);

3) продвижение абсолютно новых (не имеющих аналогов) продуктов;

4) комбинация действий (проведение ассортиментных изменений на двух или трех уровнях одно
временно).

Характеристику целесообразности выхода на тот или иной уровень расширения ассортимента необходимо рас­сматривать с позиции потребности в:

а) новых научно-исследовательских разработках (НИР);

б) дополнительном финансировании.

Данные факторы взаимосвязаны, но не всегда тож­дественны, так как многие НИР могут венчаться успе­хом и через месяц, и через пять лет, при этом неизвес­тными остаются и время, и количество необходимых финансовых ресурсов. Если же речь идет только об из­менении расфасовки или цветовых гамм, то размеры до­полнительного финансирования могут быть определены с достаточной точностью.

Вышеприведенную градацию уровней расширения ассортиментов можно охарактеризовать следующим об­разом:

• для первого уровня — низкая степень расходов на НИР и незначительное дополнительное финансиро­вание (прирост издержек в сравнении с направлен­ными на традиционный продукт);

• для второго уровня — низкая степень расходов на НИР и значительное дополнительное финансирование;

• для третьего уровня — высокая степень расходов на НИР и наибольшее дополнительное финансирование;

• для четвертого уровня степень потребности в НИР и финансировании определяется удельным весом реализации первых трех подходов.

Проблемы, возникающие при изменением ассорти­мента, тесно связаны с подходом компании к стратегии развития брэнда.

Сегодня ведущие мировые производители, а вслед за ними и региональные (локальные) компании, все чаще прибегают к политике диверсификации развиваемых брэндов. Это, в первую очередь, связано со спецификой сознания потребителей, для которых выявленные и об­народованные (иногда даже незначительные) недостат­ки в товаре под определенной торговой маркой автома­тически экстраполируются на весь ассортимент продук­ции, выпускаемой под данным брэндом.

Огромное значение имеет понимание менеджментом компаний того факта, что растущая рыночная стоимость брэнда как нематериального актива создается годами и десятилетиями соблюдения безупречного и стабильного качества продукции, а разрушается почти мгновенно, иногда даже в связи с небольшими недостатками или отклонениями от рекламируемых свойств. Данное об­стоятельство может служить причиной, по которой про­изводители расширяют ассортимент под новой торговой маркой. Это позволяет сохранить доброе имя старого зарекомендовавшего себя брэнда в случае неудачи на рынке новых ассортиментных позиций.

Принятие решения о создании нового брэнда или ис­пользовании старого как мощного маркетингового инст­румента связано с необходимостью оценки возможных сценариев восприятия новых видов продукции на потре­бительском рынке, а также возможности вмешательства госструктур и независимых общественных организаций.

Если новый товар продвигается на рынке под ста­рым брэндом, то возможны два следующих исхода:

• оптимистический — успех нового продукта на рынке и связанное с этим увеличение рыночной стоимости старого брэнда;

• пессимистический — неудача нового продукта и связанная с этим потеря экономических ресурсов, инвестированных в старую торговую марку, при этом валовой убыток по всей компании может в несколько раз превышать убытки от новой товарной единицы.В том случае, когда новый товар выходит на рынок

под новым брэндом, возможные последствия (финансо­вые результаты) локализуются, а расходы на маркетинг значительно возрастают, при этом также возможны два следующих исхода:

• оптимистический — «рыночный успех» слабо распространяется (или не распространяется совсем) на рейтинг старого брэнда; при этом компания возросшую прибыль «делит» с упущенной выгодой;

• пессимистический — «рыночный провал» не распространяется на торговые марки, существовавшие ра
нее, поэтому финансовые убытки и имиджевые потери минимизируются.

Правильное решение должно приниматься на осно­ве сопоставления размеров риска (вероятности) разви­тия событий по всем вышеописанным сценариям.

Решение дилеммы, под какой торговой маркой (но­вой или старой) расширять ассортимент, также воз­можно на основе внедрения системы тотального управ­ления деньгами. Это означает, что любая продукция должна быть не только безупречного качества, но и должна быть необходима потребителю (востребована клиентами). В этом случае отпадает необходимость раз­вития нового брэнда, значительно сокращаются мар­кетинговые расходы, а валовой доход компании мак­симизируется не только в виде роста прибыли, но и увеличения рыночной стоимости компании за счет ро­ста стоимости нематериальных активов фирмы.

Дата добавления: 2014-01-07