Винагорода креативності: практичний аспект

Взагалі, враховуючи особливості мотивації креативності, виявлені Т. Амабайл, не існує однозначної відповіді, як винагороджувати працівників і групи за творчі досягнення.

Варто погодитися з думкою D.Стенмарка, який вважає, що винагороду креативності потрібно сприймати як тонкий баланс між внутрішньою і зовнішньою мотивацією. Вона повинна визнавати компетенцію і мотивувати до подальших творчих пошуків, а не діяти як підкуп (Стенмарк 2004)

Слушною видається думка авторів (МакКінзі), які вважають, що система винагороди повинна відображати цінність працівника для організації. Зазвичай працівникам на однакових посадах платять однакову зарплату, тоді як їх винагорода повинна бути диференційованою в залежності від їх ринкової вартості і створюваної ними цінності. Так компанії зможуть платити найефективнішим співробітникам їх реальну ринкову вартість, не підвищуючи рівня винагороди інших.

Деякі компанії можуть покласти в основу заохочувальної оплати результати дільяності творчої групи (команди). Проте їм все одно знадобиться структура окладів з великими відмінностями в рівнях зарплати, щоб загальна винагорода найталановитіших співробітників була набагато вища. С. Олсон, директор по персоналу Enron, так пояснює цю систему: «Людей розхолоджує ситуація, коли вони працюють не покладаючи рук і приносять результати, а інші так не стараються і все одно отримують таку ж зарплату. Так ніколи нікого не надихнеш на новаторське мислення, яке нам потрібне. Я б вважала за краще, щоб оплата в кожному випадку відображала прямий внесок в роботу компанії, а не була однаковою для всіх» (Мак Кінзі).

Методи стимулювання творчої активності персоналу можна розділити на дві групи - прямого і опосередкованого стимулювання.

До методів прямого стимулювання відносяться: гранти на виконання пошукових робіт, одноразові премії, розмір яких залежить від додаткового прибутку, отриманого організацією від впровадження ідеї за певний період, гарантоване кар’єрне зростання або підвищення заробітної плати.

Загальна схема винагороди така: робітники письмово подають ідеї щоразу, коли виявляють будь-яку проблему і знаходять шляхи її вирішення; пропозиції розглядаються спеціалістами по суті, і в разі їх прийняття автор отримує винагороду, розмір якої визначається на підставі точних і зрозумілих критеріїв. Ведеться контроль поданих і впроваджених в життя ідей. Преміювання залежить від одержаного економічного ефекту як кінцевого результату.

В цілому, корпорації США витрачають на стимулювання творчої ініціативи робітників 10–15 % фонду заробітної плати.

В компанії «ЗМ» за втілену в життя ідею виплачується премія. Це може бути частка додаткового прибутку за підсумками здійснення проекту або за фіксований період, наприклад перший рік. Сума може становити 15-20% від економічного ефекту першого року. Заохочується самодіяльна креативність, на яку можна отримати грант.

В компанії «ІБМ» діє система винагород наукових співробітників за окремі досягнення, що виходять за рамки звичайних вимог до виконуваної роботи.

Існують такі види винагород:

– за видатні нововведення сплачується сума від 2,5 до 10 тис. дол. Щороку видається до 40 таких винагород;

– за ефективне застосування вже розроблених ідей, які справили суттєвий вплив на прибуток або зменшення витрат, сума виплат і їх кількість аналогічні попередньому виду;

– за винаходи, що одержали патенти, розмір винагород становить 2,4 тис. дол. Винахідники одержують посвідчення і золотий ювелірний виріб як підтвердження того, що його володар є переможцем конкурсу винахідників «ІБМ».

В концерні «Форд Моторс» щорічно складається і розповсюджується серед робітників «План винагороди за пропозиції нових ідей», яким передбачається виплата одноразових премій за інноваційні пропозиції.

На японських підприємствах є поєднання оперативного (як правило, протягом двох тижнів з моменту подання пропозиції) мікростимулювання з гарантованою перспективою просування по службі і зростанням заробітної плати. На розмір зарплати впливають здатність до співробітництва з колегами, творча активність і кількість наданих інноваційних ідей.

До методів опосередкованого стимулювання відносяться: самостійність у виборі тематики пошукових досліджень, самостійність у формуванні творчої групи, плануванні її діяльності і розподілі ресурсів, зміна особистого статусу або статусу очолюваної творчої групи,, корпоративні нагороди і визнання заслуг.

Методами опосередкованого стимулювання також є:

– Індивідуальний підхід до визначення функціональних обов'язків. Це означає, що посадові інструкції втрачають своє значення, оскільки функціональні обов’язки працівників не обмежуються ними. Відповідно у організації відпадає необхідність створювати жорсткі структури класифікації посад.

– Підхід «життя на роботі».Організації прагнуть створити таке робоче середовище, що «тримає» працівників на роботі і водночас максимально сприяє прояву креативності і генеруванню нових ідей. Це досягається завдяки:

– формуванню креативної організаційної культури,

– створенню комфортабельних умов для роботи не тільки в офіційний робочий час, а й поза ним,

– наданню інтелектуальним працівникам достатньої свободи у виборі місця і режиму роботи. Наприклад «Google»,лідер серед пошукових систем, дозволяє працівникам 20% робочого часу використовувати на власний розсуд. В компанії «3М» діє правило 15% як офіційний доказ заохочення креативності. В компанії «Хьюлетт Паккард»10% робочого часу розробники можуть витрачати на самоініційовані пошукові проекти. В багатьох компаніях надаються оплачувані творчі відпустки для отримання працівниками нового досвіду і вражень («ХоллМарк», «3М» та інші).

Відзначимо, що для стимулювання творчої активності рідко застосовуються методи негативного стимулювання (догани, переведення на нижчу посаду, позбавлення пільг, тощо), оскільки ці види стимулювання не сприяють творчості, а навпаки, гальмують її.

Дата добавления: 2014-01-07