Делегирование и ответственность

Подчиненные и их обязанности

Подчиненные – это должностные лица, находящиеся в подчинении старших по должности, ими могут быть: заместители руководителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители. Существует несколько разновидностей заместителей. В небольших организациях эти обязанности могут выполнять и рядовые работники. В крупных – у руководителей появляется штатный заместитель. Заместитель – не только подчиненный, но и советник руководителя. Если заместитель часто и подолгу исполняет обязанности руководителя, это узаконивается документально, т. е. путем издания соответствующего приказа. Подобная ситуация ставит множество вопросов: величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими исполнителями.

Обязанности подчиненного, как и руководителя, могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях. Неофициальные обязанности подчиненных должны обеспечить нормальное отношение с руководителем при условии, что тот будет действовать надлежащим образом.

Четкое разделение ответственности является важным признаком организации. Любая деятельность человека в организации характеризуется функциями (что он может делать), обязанностями (что он должен делать) и ответственностью (за что он должен отвечать). Функции и обязанности могут не совпадать. Но ответственность и обязанности редко в практике управления не соответствуют друг другу. Поэтому, наверное, и существует фраза «виноват стрелочник». Это бывает тогда, когда работу выполняет один, а отвечает за нее другой. Ответственность должна строго соответствовать обязанностям работника. Полномочия – делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Поэтому в подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование является эффективным управленческим приемом, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

1. Четко определить уровень исполнения и требуемые действия.

2. Определить время отчета о результатах.

3. Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.

4. Обеспечить подчиненного необходимой информацией.

5. Оценить сроки достижения результата.

6. Делегировать последовательно.

7. Предоставлять подчиненным возможность для выбора делегируемых заданий.

Существуют следующие варианты степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование (ответственность на исполнителе).

2. Ограниченное делегирование (ответственность на исполнителе и руководителе).

3. Нулевое делегирование (подчиненный выполняет работу, ответственность несет руководитель).

4. Делегирование наоборот (подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя).

Не понимая полностью необходимость делегирования, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Делегирование осуществляется в ходе построения организационной структуры управления аппарата управления, когда определяются задачи, функции, права и ответственность руководителя и исполнителей. Неверным является мнение, будто бы руководитель отвечает за все и всех. Руководитель при использовании делегирования должен соблюдать следующие заповеди:

· полную информированность заместителя;

· абсолютную искренность во взаимоотношениях;

· безусловную лояльность к заместителю;

· поддержку заместителя и отстаивание его интересов;

· оказание всяческого содействия заместителю.

Одновременно для заместителя необходимо соблюдение следующих заповедей:

· действия в духе руководителя;

· абсолютная лояльность к руководителю;

· не проведение собственной политики и тактики;

· абсолютная корректность;

· полное информирование руководителя.

На рис. 8.2 приведена схема делегирования полномочий по уровням управления.

Диапазон контроля или норма управляемости. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному руководителю (доступность руководителя оценивается в 35%). Авторами многих работ признается нежелательность того, чтобы один начальник имел слишком большое число подчиненных. Имеющийся опыт дает основание считать, что число таких подчиненных должно колебаться в пределах между 4 и 8. Роль главного президента – директора крупной фирмы заключается главным образом в том, чтобы думать. В действительности же большая часть руководителей предприятий и руководящих высшего уровня делят свое время между тремя видами занятий: оперативное управление; обдумывание крупных проблем; процесс прямых контактов с подчиненными. Действительно, при нормальных условиях руководитель должен иметь контакты со своими сотрудниками. И чем больше число подчиненных, тем чаще ему приходится вступать с ними в контакты и тем больше затрачивать на это времени. Такое положение может привести к тому, что руководитель окажется не в состоянии уделять достаточно внимания выполнению своих обязанностей. Систематическое изучение числа контактов руководителей было произведено в 1933 г. В.А. Грэйкюнасом. Ученый показывает, что контакты оказываются гораздо более многочисленными, чем это представляют себе директора. Число непосредственных контактов для руководителя, имеющего n подчиненных, определяется формулой:

Чнк = n х (2/ n –1).

Число всех возможных контактов:

Чвк = n х (2 + n – 1).

Вычисление по данным формулам дает следующие результаты табл.8.1.

Таблица 8.1

Зависимость количества контактов от числа подчиненных в день

Число подчиненных
Число контактов

Эти данные объясняют, почему многие авторы сходятся на том, что число подчиненных должно составлять 4–5 человек, а максимальное их число не должно превышать 7–8 человек, хотя на практике этот принцип не выдерживается.

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от ответственности. Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение – я это сделаю лучше.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства об опасности.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за ошибки.

3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается дополнительных стимулов для ответственности.

Что делегировать, а что нет?

Делегировать:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность;

- частные вопросы;

- подготовительную работу.

Не подлежат делегированию:

-установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п.

- руководство сотрудниками и их мотивация;

- задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска;

- необычные исключительные дела;

- актуальные, срочные дела;

- задачи строго доверительного характера.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, собственно ответственность не может быть делегирована. Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров. Различают два вида ответственности: функциональную и общую. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности. Такую ответственность несет руководитель. Функциональная ответственность является уделом исполнителей и связана с выполнением конкретной работы. Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из условий ее нормального функционирования.

Дата добавления: 2014-01-07