Бизнес-план инвестиционного проекта

Бизнес-план инвестиционного проекта представ­ляет собой совокупность организационных и финансо­во-экономических решений для достижения поставлен­ных целей. Следует отметить, что обычный бизнес-план относится к конкретной организации с определенны­ми активами и персоналом, а бизнес-план инвестици­онного проекта, как правило, не имеет конкретного юридического лица. И если мы рассчитываем получить инвестиции, то должны научиться обосновывать все аспекты ис­пользования инвестиционных средств;

Количество разделов в конкретном бизнес-плане проекта в зависимости от сферы инвестирования, по­ставленной цели и других факторов (торговля, промыш­ленное производство, транспортные услуги, сфера обслуживания, строительство и т. д.) может быть от 7 до 14. Например, для торговли достаточно разработать всего 7 разделов (резюме, оценка рынка сбыта, конку­ренция, организационный план, оценка риска и стра­хование, финансовый план, стратегия финансирова­ния).

Желательно привлечь внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля, консультанты по управлению. Предпринимателю приходится тратить недели и месяцы для создания бизнес-плана. Различные специалисты по бизнес- планированию единодушны в том, что суммарное время, необходимое для этого, составляет около 200 часов.

Современная теория конкурентоспособности, нашедшая, в частности, развитие в книгах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем вы могли предположить, прочтя их.

Под «более низкими издержками» понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а «способность фирмы разрабатывать, произво­дить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты». Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, вы должны быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром — от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев. Действительно, если вы придумали интересную новинку, вызвавшую большой спрос, но плохо организовали производство, то затраты и цена товара окажутся слишком высокими, и покупатели отвернутся от вас. Аналогичным образом, если вы хорошо сконструировали новый товар и наладили его производство, но не сумели найти умелых торговцев, которые будут его сбывать, вас опять ждет неудача. Они для по­крытия высоких собственных затрат либо потребуют чрезмерной торговой скидки, лишив с таким трудом добытой прибыли, либо установят соответственно завышен­ную торговую наценку и цену на товар, что может свести на нет всю экономию затрат, которой вам удалось достичь за счет удачной конструкции и эффективной технологии производства.

Не столь однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и пони­мание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного вида товаров, как можно было бы подумать, а «способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену в среднем более высо­кую, чем у ваших конкурентов». Иначе, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ вы должны научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо более высоким каче­ством — при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: низшего и высшего порядка.

Преимущества низшего порядка связаны с возможностью использования де­шевых: рабочей силы, материалов (сырья), энергии. Низший порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть вами потеряны либо из-за роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут быть использованы (или перекуплены) вашими конкурентами. Иными словами, преимущества низшего порядка не способны обеспечить устойчивое превосходство над конкурентами.

Иное дело — преимущества высшего порядка. К ним принято относить: оригинальную продукцию, уникальную технологию и специалистов, репутацию фирмы. И действительно, если ваше конкурентное преимущество достигнуто за счет выпус­ка на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества вашими конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее.

Предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапе консуль­танты могут ассистировать предпринимателю. Пред­приниматель должен предоставить готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики.

Теперь рассмотрим основные аспекты каждого раздела бизнес-плана.

1. Титульный лист и оглавление. Титульный лист имеет следующее содержание:

— заголовок плана;

— дата его подготовки;

— кто подготовил план, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя и его домашний телефон;

— для кого подготовлен план;

— иногда рекомендуют включить в титульный лист заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению, — так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Оглавление — это наиболее читаемая часть бизнес-плана после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление обо всем содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плана и не забыть пронумеровать страницы.

2. Резюме. Резюме бизнес-плана является одним из главных его разделов. В резюме отражается комплекс­ная оценка инвестиционного проекта, реализуемого в организации. Формируется резюме в последнюю оче­редь после проработки всех разделов бизнес-плана.

Объем резюме не должен превышать 4 страниц. В то же время в нем должны быть четко сформулиро­ваны большие преимущества будущего проекта. От­сюда следует, что раздел резюме излагается предель­но просто и лаконично с применением минимума спе­циальных терминов.

По своей структуре резюме должно содержать следующую информацию:

■ описание проекта и организации, где он должен быть реализован;

■ сектор экономики в соответствующей отрасли (на­пример, производство определенной продукции);

■ юридический адрес организации;

■ описание сложившейся ситуации на рынке в об­ласти производства будущей продукции;

■ преимущество вашего проекта перед конкурентами;

■ сведения о квалификации управленческого персо­нала и рабочих;

■ сведения о поставщиках всех видов ресурсов;

■ потребность в инвестициях и состав потенциаль­ных инвесторов;

■ цена единицы будущей продукции и ее годовая программа;

■ оценка эффективности инвестиций;

■ определение сроков, в течение которых будут воз­вращены кредиты, взятые для производства про­дукции.

Для того чтобы резюме было запоминающимся, следует в приложении к нему дать фотографию или рисунок будущей продукции. В резюме следует подчер­кнуть, какие риски и вознаграждения могут ожидать инвесторов.

3. История бизнеса. Этот раздел составляется, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Информация данного раздела предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которые фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.

В разделе говорится о том, каковы основные этапы развития бизнеса, какие услуги были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме.

Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами в количественных показателях.

4. Продукция. Во втором разделе бизнес-плана опи­сывается продукция, которую вы хотите предложить будущим покупателям и ради чего задумывается весь проект. Никто в мире не даст финансирования просто на строительство какой-либо организации или для от­крытия своего дела. От вас потребуют предельно чет­кого описания того, что вы хотите выпускать, каким об­разом продукция должна удовлетворять потребности будущих потребителей, что особенного в вашем проек­те, почему потребители будут отличать ее от товаров конкурирующих организаций и какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта или технологии.

Важным обстоятельством в этом случае является изготовление опытного образца и его наглядное пред­ставление, полученное с помощью вашей технологии. Получить финансирование под идею практически не­возможно. Это связано с тем, что без изготовления доведенного до товарного вида опытного образца бу­дущего изделия у инвестора нет образного представ­ления о перспективе реализации вашего товара. Осо­бенно такое условие характерно во взаимоотношениях между нашими и зарубежными бизнесменами.

Таким образом, для успешной реализации бизнес-плана следует решить следующие вопросы: изготовить опытный образец, доведенный до товарного вида, в раз­дел плана включить четкую фотографию будущего товара или рисунок; указать примерные затраты на изготовле­ние товара; указать цену товара и получаемую прибыль; организовать сервис товаров (для технических изделий).

В разделе бизнес-плана «продукция» важно оха­рактеризовать основные качественные параметры ва­шего товара, преимущества его дизайна и даже осо­бенности его упаковки, в которой он будет продаваться. Такое условие имеет важное значение для товаров, предназначенных для продажи на мировом рынке, а также будет играть все большую роль и на нашем внутреннем рынке в связи с поступлением товаров из-за рубежа.

Оценка рынка сбыта. Оценка рынка сбыта про­дукции является одним из важных разделов бизнес-плана. Как показывает опыт, неудача большинства провалившихся со временем проектов была связана со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Изложение оценки рынка сбыта должно содержаться на 5 — 6 страницах текста, в которых отражаются пред­варительно собранные и обработанные данные по исследованию рынка сбыта. Процесс исследования рынка должен проводиться в четыре этапа:

■ определение типа данных, которые вам нужны;

■ поиск необходимых данных;

■ анализ данных;

■ реализация мероприятий, направленных на эф­фективное использование данных.

Первые сведения, которые требуются для оценки рынка сбыта: кто будет потребителем вашего товара или услуг, где ваша ниша на рынке. Не нужно настра­иваться на самые оптимистичные прогнозы в отноше­нии ваших товаров. Оптимистичный настрой может привести к неправильной оценке существующей ситу­ации на рынке.

Конкуренция. Конкуренция представляет собой составную часть рыночной экономики. Развитый ры­нок немыслим без конкуренции. Отсюда — настоятель­ная необходимость в изучении конкуренции, ее уров­ня и интенсивности, знании сил и рыночных возмож­ностей наиболее сильных конкурентов. В этом разделе бизнес-плана вы должны сообщить вашим потенциаль­ным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о кон­куренции на том рынке, куда должны поступить ваши товары и ответить на следующие вопросы:

■ кто является крупнейшим производителем анало­гичных товаров?

■ как обстоят дела с объемами продаж товаров, до­ходами и внедрением новых моделей?

■ что собой представляют товары конкурентов?

■ каков уровень цен на продукцию конкурентов?

5. Стратегия маркетинга. Стратегический маркетинг в данном случае можно рассматривать в зависимости от экономического содержания как комплексную сис­тему организационно-сбытовой деятельности организа­ции, направленную на обеспечение реализации продук­ции, ее движение от производителя к потребителю, фор­мирование спроса и стимулирования сбыта продукции (ФОССТИС) в целях получения максимального дохода.

Основными элементами стратегического маркетин­га являются: ценообразование продукции, ФОССТИС, реклама, организация обслуживания клиентов, форми­рование «имиджа» на рынке реализации товаров.

Рассмотрим основные варианты стратегии марке­тинга:

1. Стратегия дифференциации — один из наибо­лее широко используемых видов стратегии. Сущность этого вида стратегии в том, что организация выделяет свою продукцию или услуги в качестве особых, отлич­ных от конкурирующих, и тем самым обеспечивает автономность спроса на рынке. Одним из главных методов обеспечения дифференциации является обес­печение более высокого качества и потребительских свойств продукции или услуг по сравнению с продук­цией или услугами конкурентов.

2. Стратегия минимальных издержек — проведе­ние политики, которая связывает достижение конку­рентных преимуществ продукции с обеспечением бо­лее дешевого ее производства и сбыта продукции.

3. Стратегия узкой специализации — использова­ние преимуществ продукции организации на относи­тельно небольших сегментах рынка.

4. Стратегия вертикальной интеграции — расши­рение сбытовой деятельности организации посредством присоединения организаций-поставщиков сы­рья, материалов, полуфабрикатов.

5. Диверсификация — стратегия маркетинга, на­правленная на расширение сфер деятельности орга­низации на рынках новых продуктов, производство которых не связано с основным производством орга­низации.

6. Стратегия поддержания уровня сбыта — сохра­нение существующей рыночной доли и уровня рента­бельности.

6. План производства.

План производства разраба­тывается только теми предпринимателями, которые будут заниматься производством продукции. Основная задача этого раздела бизнес-плана состоит в том, что­бы доказать потенциальным партнерам реальность производства планируемой продукции требуемого ка­чества и в установленные сроки. Для современных предпринимателей план производства представляет собой трудный раздел бизнес-плана. Это связано с нестабильностью хозяйственных связей, ненадежнос­тью поставщиков, невозможностью получения каче­ственных комплектующих изделий и материалов для собственного производства.

Географическое положение. Необходимо описать планируемое местоположение производства и обсудить его преимущества и недостатки в таких вопросах, как: уровень заработной платы, доступность рабочей силы, близость к заказчикам, транспортные возможности, местное законодательство, налоги и сборы. Для сферы обслуживания близость к заказчику является определяющей. Удачное расположение фирмы — один из важнейших факторов успеха проекта. При этом следует указать: 1) адрес фирмы; 2) особенности помещения; 3) наличие собственной или арен­дуемой земли; 4) необходимость реконструкции зданий; 5) имеются ли зональные ограничения на занятие данным видом бизнеса в близлежащих районах; 6) наиболее распространенные виды бизнеса в регионе; 7) причины выбора места расположе­ния фирмы. Необходимо также отметить возможные изменения в условиях работы, например, демографические подвижки, изменения в муниципальном распоряжении.

Имеющиеся условия и их улучшение. Если фирма уже работает, необходимо указать условия ее работы. Описание включает заводские и офисные площади, склады и земельные участки, машины, специальные инструменты и другое обору­дование. Целесообразно отметить, достаточна ли имеющаяся производственная база для осуществления проекта и каковы перспективы ее расширения.

Одним из главных подразделов плана производства является определение производственной мощности организации. Под производственной мощностью орга­низации понимается максимально возможный годовой (суточный, сменный) выпуск продукции при использо­вании производственного оборудования и производ­ственных площадей.

Производственная мощность измеряется в на­туральных единицах: штуках, метрах, тоннах и т. п. В отличие от проектной, плановая мощность рассчи­тывается на основании применяемых технологичес­ких процессов, наличного оборудования имеющихся производственных площадей. В целом по организа­ции мощность определяется как сумма мощностей производственных единиц, входящих в данную орга­низацию. Мощность организации является величи­ной динамичной, изменяющейся под влиянием раз­личных факторов. Поэтому она рассчитывается при­менительно к определенному периоду времени и календарной дате.

Основное влияние на величину производствен­ной мощности оказывает группа технических факто­ров. К ним относятся:

■ количественный состав основных фондов, их струк­тура, удельный вес активной части основных фон­дов;

■ уровень прогрессивности используемого оборудо­вания;

■ возрастной состав оборудования;

■ уровень экстенсивного (во времени) и интенсивно­го (по мощности) использования основных фондов;

■ степень прогрессивности применяемых техноло­гических процессов и оснастки;

■ степень пропорциональности по мощности;

■ качество сырья.

В состав организационных факторов входят: сте­пень специализации, концентрации и кооперирования.

К группе экономических факторов относятся: фор­мы оплаты труда, наличие систем мотивации труда.

Социальные факторы включают: профессиональ­ный, квалификационный и общеобразовательный уро­вень коллектива работников организации.

Главным элементом плана производства может стать схема производственных потоков в организации. На схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды сырья, материалов, комплек­тующих изделий, в каких цехах и как они будут пере­рабатываться в продукцию. Данные раздела «план производства» рекомендуется рассчитывать на 2 — 3 года вперед, а для крупных организаций — на 3 — 5 лет.

Рабочая сила. Дается расчет численности персонала, необходимого для каче­ственного и эффективного производства продукции (услуг). Если квалификация рабочей силы неадекватна потребностям фирмы, описываются методы обучения персонала до требуемого уровня и обсуждается программа обучения новому делу в краткосрочном (первый год) и перспективном (2-5 лет) периодах. Указываются затраты на обучение работников в различные моменты осуществления проекта.

7. План себестоимости. Себестоимость продукции — это выраженные в денежной форме текущие затраты организации на ее производство и реализацию. В ук­рупненном виде себестоимость продукции включает стоимость израсходованного сырья, материалов, топ­лива, энергии, инструмента, заработную плату ППП, затраты на амортизацию и ремонт основных фондов и другие расходы, связанные с производством и реали­зацией продукции.

Себестоимость продукции является одним из ос­новных показателей экономической эффективности хо­зяйственных и организационно-технических меропри­ятий. Текущие издержки производства учитываются при выборе наиболее эффективного распределения капи­тальных вложений. Показатель себестоимости исполь­зуется при расчете экономической эффективности но­вой техники, технологических процессов, новых мате­риалов и т. д.

План по себестоимости тесно связан с другими разделами бизнес-плана и рассчитывается на их осно­ве. Планирование себестоимости состоит в установле­нии затрат на производство продукции и выявлении возможностей их снижения. Виды плановых расчетов приведены на рис. 8.6.

8. План МТО и сбыта. Под материально-техничес­ким обеспечением (МТО) понимается процесс плано­мерного распределения средств производства между потребителями. Каждое предприятие выступает, с одной стороны, как потребитель материально-веще­ственных ресурсов, а с другой стороны — как произ­водитель или поставщик определенных видов продук­ции. В первом случае получение материальных ценно­стей является материально-техническим снабжением, во втором случае — поставка производимой продук­ции — ее сбытом и реализацией.

Организация и планирование материально-техни­ческого обеспечения в организации состоит, прежде всего, в расчете потребности в материалах, сырье, топ­ливе и других материальных ресурсах, которые строятся на соответствующей нормативной базе. Нормативная база включает нормы расхода материальных ресурсов и нормы производственных запасов. Нормы расхода — это максимально допустимая величина затрат сырья, мате­риалов на изготовление единицы продукции.

Потребность в материальных ресурсах в организа­ции определяется умножением нормы расхода данного материала для одного изделия на количество заплани­рованных изделий в год. В условиях многономенклатур­ного производства потребность рассчитывается укруп­ненным способом по типовому представителю, т. е. для одной из машин определенного типа. Потребность в материалах для ремонтных нужд устанавливается на тысячу условных единиц ремонтной сложности.

В настоящее время существуют две формы продви­жения материальных ресурсов к потребителю — тран­зитная и складская. Транзитная форма предусматривает их отправку организацией-поставщиком непосредствен­но организации-потребителю в количестве не ниже тран­зитной нормы, определяемой грузоподъемностью ваго­на. Эта форма доставки сокращает транспортные, погрyзочно- разгрузочные и складские расходы, а также сроки доставки грузов и поэтому на ее долю приходится 75% общего объема поставок предметов материально-техни­ческого снабжения. В то же время складская форма пе­редвижения материальных ресурсов предусматривает доставку грузов от организации-поставщика организа­ции-потребителю через склад территориального управ­ления материально-технического обеспечения.

9. Организационный план. В этом разделе бизнес-плана рассматриваются организационные вопросы, а также процесс их выполнения, здесь главными высту­пают квалификационные вопросы. Т. е. в данном слу­чае указываются:

■ какие специалисты (профиль, образование, опыт) и с какой заработной платой понадобятся вам для успешного ведения дел?

■ каким образом вы будете осуществлять набор этих специалистов?

■ будет ли у них постоянная, временная работа или по совместительству?

■ есть ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму?

■ краткая характеристика каждого работника по уровню квалификации, по прежнему опыту рабо­ты и по полезности для вашей организации.

10. Юридический план. Юридический план особен­но важен для вновь организуемых организаций и фирм. В плане указывается организационно-правовая юридическая форма построения организации или фирмы. Речь идет о форме собственности и правовом статусе организации:

- акционерное общество (закрытого или открытого типа);

- хозяйственное товарищество; кооператив;

- государственное унитарное предприятие; совместная организация; малое предприятие.

Оценка риска и страхование.

Вероятность каждого типа риска различна, также как и сумма убытков, которые они могут вызвать. От организации требуется хотя бы ориентировочно оце­нить, какие риски наиболее вероятны и во что они могут обойтись. Отсюда должен быть ответ на вопрос: как уменьшить риски и потери? Ответ должен состоять из двух разделов: в первом разделе указываются органи­зационные меры профилактики риска, а во втором — программа страхования от рисков. Например, при риске сбоев в графике железнодорожных перевозок материалов и комплектующих изделий можно разра­ботать альтернативную программу транспортировки материалов и комплектующих с помощью авиацион­ного или автомобильного транспорта.

11. План технического развития. Базой повышения эффективности производства является систематичес­кое развитие техники. Освоение нововведений в этой области оказывает решающее влияние на обновление выпускаемой продукции, применяемой технологии, техники и на рациональное использование производ­ственных ресурсов. Работа по техническому развитию должна проводиться по следующим направлениям: техническое переоснащение, подготовка производства новых видов продукции, освоение новой техники и технологии, совершенствование производственной инфраструктуры.

Система машин и оборудования составляет техни­ческую базу производства, функционирующую в опре­деленных технологических и организационных формах. Организационные формы отражают объемные, про­странственные и другие комбинации системы машин. Различают две основные части состава технической базы — активную, состоящую из рабочих машин и механизмов и вспомогательную, т. е. основные фонды, создающие предпосылки для осуществления процесса производства (здания, сооружения, транспортные сред­ства и т. п.).

Техническая база постоянно меняется. Она попол­няется новым оборудованием и другими средствами производства, устаревшие машины и механизмы модер­низируются или обновляются, меняется планировка и организация их применения. Основные стадии техни­ческого развития производства приведены на рис. 8.7.

На стадии текущего совершенствования произво­дится модернизация составных блоков, перестраиваются технологические процессы. Модернизация обо­рудования — это внесение в конструкцию действую­щего оборудования изменений с целью устранения морального износа, повышения его технико-экономи­ческих параметров и доведение их до уровня совре­менных требований. По степени совершенствования устаревшего оборудования различают частичную и комплексную модернизацию. Первая характеризуется улучшением технико-экономических показателей, вто­рая — полностью устраняет моральный износ обору­дования.

Рис, 8.7. Схема стадий технического развития

Локальное расширение технической базы осуще­ствляется, главным образом, с целью устранения так называемых узких мест. Оно осуществляется путем расширения производственных площадей узких учас­тков и установки дополнительного оборудования или замены менее прогрессивного более прогрессивным оборудованием.

Реконструкция и техническое переоснащение про­изводства представляет собой замену устаревших средств производства более прогрессивными. В этом случае в технологию и организацию производства вносятся изменения, влияющие на технологические и экономические параметры. В процессе реконструкции предусматривается переход на новую технологию или выпуск новой продукции, рост производительности и улучшение социальных условий труда.

12. Финансовый план. Финансовый план является завершающим этапом разработки бизнес-плана и при­зван обобщить все результаты предыдущих разделов бизнес-плана и представить их в стоимостном выра­жении (рис. 8.8).

Рис. 8.8. Построение финансового плана

Прогноз объемов реализации продукции призван дать представление о той доле рынка, которую вы пред­полагаете «завоевать» своей продукцией. Причем, как правило, принято составлять такой прогноз натри года вперед. Для первого года данные приводятся помесяч­но, для второго — поквартально, для третьего года приводится общая сумма продаж за 12 месяцев. Для данного случая предполагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели, имеется Предварительная договоренность с ними о будущих продажах. Начиная со второго года нужно будет заниматься прогнозными оценками. Важ­но, чтобы ваши оценки были реалистичными, т. к., в конечном итоге, именно исходя из этих цифр, будет покупаться оборудование, будут расходоваться денеж­ные ресурсы, наниматься новые работники и т. д.

Баланс денежных расходов и поступлений — это документ, позволяющий оценить, какое количество финансовых ресурсов следует вложить в проект, при­чем с разбивкой во времени, т. е. до начала реализа­ции, а затем — по ходу выполнения поставленной за­дачи. Следует отметить, что западные предпринимате­ли относятся к планированию денежных потоков более серьезно, чем российские, воспринимающие безналич­ный оборот средств более индифферентно.

Главная задача баланса денежных расходов — проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит проверить будущую лик­видность вашей организации при реализации данного проекта. Отсюда и информация для определения об­щей стоимости всего проекта. Действительно, если сбыт вашей продукции будет связан с длительным «омертвлением» средств в расчетах с покупателями, т. е. в дебиторской задолженности, то для поддержа­ния вашей ликвидности придется первое время делать регулярные «впрыскивания» денежных средств, сум­ма которых увеличит вашу потребность в инвестици­ях. Следует отметить, что проблемы с ликвидностью — серьезная причина коммерческих неудач предприни­мателей в рыночной экономике.

Таблица доходов и затрат — документ с достаточно простой структурой. Он состоит из следующих показа­телей:

■ доходы от продаж товаров;

■ издержки производства товаров;

■ суммарная прибыль от продаж;

■ общепроизводственные расходы;

■ чистая прибыль.

Основная задача этого документа — показать, как будет формироваться и изменяться прибыль (для пер­вого года — помесячно, для второго — поквартально, для третьего — в расчете на год).

Сводный баланс активов и пассивов рекоменду­ется составлять на начало и конец первого года реа­лизации проекта. Считается, что этот документ не менее важен, чем баланс денежных расходов и по­ступлений. Его обычно очень тщательно изучают спе­циалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих ак­тивов.

Для более наглядного отображения происходящих финансовых процессов формируется график достиже­ния безубыточности. Точка безубыточности представляет собой точку, найденную алгебраическим или гра­фическим методом, в которой доходы от реализации продукции равны полным затратам на производство.

Дата добавления: 2014-01-07