Методы мозгового штурма, Делфи, комиссий и сценариев

Во многих ситуациях лицо, принимающее решение не имеет достаточного опыта или знаний в области принятия решения. В таком случае руководитель обращается к экспертам. Экспертные методы принятия решений усиливают элемент коллегиальности и демократии в процессе принятия сложного решения. Они используют интуицию и коллективную генерацию идей.

В частности, если решения принимаются в условиях определенности, то используются стандартные правила. Но если условия неопределенны, высока вероятность риска и проблема слабо структурирована, то используются экспертные методы.

Обязательные условия применения таких методов:

- в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области РУР

- решения, принимаемые членами комиссии должны быть безусловными для участников, предлагающих различные варианты решений

- области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества, по сравнению с другими методами.

Сущность экспертных методов - получение ответа специалистов на поставленные перед ними вопросы. Для решения задач создается организованная группа, которая обеспечивает условия для эффективной работы экспертов. В задачи этой группы входит:

- постановка проблемы

- определение целей и задач экспертизы

- разработка процедуры проведения экспертизы

- отбор, проверка компетенции и формирование группы экспертов

- проведение опросов экспертов и получение их оценок

- обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Различают следующие методы группового принятия решения:

1. Метод комиссий: регулярно поводятся собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме для выработки коллективного решения.

+: создание творческой обстановки для решения проблемы

- отсутствие анонимности

- при наличии крупных авторитетов дискуссии сводятся к полемике

- публичность высказываний может повлечь экспертов к отказу от высказываний

2. Метод мозгового штурма: применяется, когда решается малоизученная проблема или требуется найти нетривиальное решение.

Метод «мозговой атаки» – один из основных, используемых в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при осуществлении «мозговой атаки» принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии. В реальной производственной деятельности это может быть совещание, которое созвано руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.

«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором – обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что, с его точки зрения, определяет развитие ситуации, в соответствии с какими закономерностями идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководителю необходимо поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающегося от излишней скованности.

Любая высказанная идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, даже если она представляется ведущему заседание заведомо бесперспективной. Если в процессе «мозговой атаки» в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит худшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура «мозговой атаки» при определении факторов, влияющих на развитие ситуации, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на ситуацию.

Во втором туре необходимо из выявленных в первом туре факторов оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.

Здесь может быть использован так называемый метод суда. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

Сторонники пытаются привести необходимые доказательства пользы высказанной точки зрения, а противники – их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих развитие ситуации.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

+: запрещает критику альтернатив, широкое разнообразие мнений

-: в случае большого количества участников происходит пустая трата времени

3. Метод Делфи: позволяет обобщить индивидуальное мнение отдельных экспертов и получить согласованное групповое мнение - решение

+: анонимность, регулируемая обратная связь, статистическая обработка мнений и формирования группового ответа

Производится многоэтапное анкетирование экспертов по обозначенной проблеме. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив по заранее разработанной шкале. Получают числовой ряд. Оценки располагаются в порядке убывания. Находят медиану. Ряд делят на 4 равные части, отсекают 1-ую и последнюю и оставляют 2 средних квантиля рядом с медианой. Если оставшиеся критерии слишком разбросаны, то они даются экспертам на повторную оценку.

Медиана - характеристика группового мнения

4. Метод сценариев: написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью прогнозирования тенденций возможного развития и формирования картины состояния, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов. Типичный пример - выборы.

Данный метод используется в практике прогнозирования и как самостоятельный метод прогнозирования, и как технологический элемент прогнозирования при использовании других методов для определения прогнозного горизонта или условий, при которых необходимо корректировать прогноз.

Написание сценария – это метод, при котором устанавливается логическая последовательность событий для того, чтобы показать, как исходя из существующих ситуаций может шаг за шагом развиваться в будущем состояние объектов.

Сценарий обычно разворачивается в явно выраженных временных признаках. Эта способность существенна при прогнозировании в области социально-экономических проблем. При научно-техническом прогнозировании эта зависимость от времени не всегда обязательна. Основное значение при написании сценария имеет выявление основных факторов, позволяющих достичь поставленной цели, и «фона», а также определение критериев достижения поставленной цели. При разработке сценария может возникнуть неопределенность, связанная с субъективностью суждений разработчиков сценария.

Ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности или больше согласованность мнений экспертов. Сценарий – это основа, на которой проводится вся дальнейшая работа. Готовый сценарий должен быть подвергнут анализу. Из дальнейшего рассмотрения исключается все, что, по мнению сценаристов, уже обеспечено на рассматриваемый период. И наоборот, концентрируется внимание на том, что должно быть сделано для дальнейшего достижения поставленной цели.

Сценарий носит системный характер. Это один из основных методов прогноза при структурной перестройке, он зависит от интеллекта, уровня знаний, осведомленности и фантазии разработчика проблемы.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков. Выделяют следующие этапы составления сценария:

1) формулирование проблемы:

· сбор и анализ информации;

· согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирования;

2) определение и группировка сфер влияния:

3) выделение критических точек среды бизнеса;

4) оценка их возможного влияния на будущее фирмы;

5) определение показателей будущего развития объекта – они не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей;

6) формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

· определение развития исходя из сегодняшнего положения и всевозможных изменений;

· комбинирование различных предположений о будущем в наборы;

· отбор из всех полученных наборов, как правило, трех с учетом определенных критериев;

7) сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер с предположениями об их развитии:

· сравнение результатов третьего и четвертого этапов;

· корректировка завышенных и заниженных показателей состояния при помощи данных четвертого этапа.

Для более точного прогноза необходимо сократить интервал прогнозирования, т.е. разделить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев;

8) введение в анализ разрушительных событий;

9) установление последствий. На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.

Комбинации методов:

метод согласованного мнения: экспертам предлагается несколько независимых сценариев, разработанных независимыми экспертами. Затем при помощи метода Делфи вырабатывают согласованное мнение

метод повторяющегося объединения сценариев: эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации. По каждому из факторов развивается сценарий. Затем сценарии постепенно сближаются, согласовываются и объединяются.

В заключение хотелось бы отметить, что, несмотря на преимущества указанных методов, они требуют грамотной проработки и организации, поэтому для этого должны привлекаться профессиональные специалисты в данной области.

Дата добавления: 2014-01-07