Основы стратегического менеджмента

Лекция 15-17

Стратегическое управление является ответственностью высшего руководства предприятия.

Оно состоит в выборе сферы и методов достижения долгосрочных целей в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Для этого используются различные приемы принятия управленческих решений по распределению ресурсов и адаптации компании к внешней и внутренней среде организации.

Чтобы принятие управленческих решений было эффективным, менеджмент решает три задачи:

· подготовку решения;

· принятие решения;

· реализацию решения.

Поэтому принимаемые решения должны опираться на достоверную текущую и прогнозируемую информацию. Для этого необходим анализ всех факторов с учетом предвидения возможных последствий от принимаемого решения.

Отправным моментом стратегического планирования является умение предвидеть, определять миссию и цели фирмы.

Предвидение – это тот уровень развития, который может быть достигнут фирмой (предприятием) при самых благоприятных условиях.

Миссия – это некая генеральная цель фирмы, которую она должна планомерно достигать.

При этом:

1. Миссия – это, как правило, не одна цель, а система последовательно достигаемых целей.

Достигнув одну конкретную цель, Лидер и его команда ставят следующую.

P.S.: не дожидаясь застоя ‑ Дело-1 заменяют на Дело-2 и т.д..

2. Цели должны быть новыми (либо новыми должны быть средства их достижения). Предприятие должно быть первым в своем сегменте рынка.

3. Цели не должны быть мелкими. Как минимум они должны быть такими же, как у Конкурентов.

Мелкие, повседневные цели "не зажигают" команду.

4. Цели должны быть позитивными. Точнее: положительные результаты достижения целей должны быть глобальными, а отрицательные - если они неизбежны - локальными.

5. Цели должны разделяться основными сотрудниками на уровне убеждений, а не объявляться по приказу руководства.

Поскольку миссия фирмы отражает ее цели, она структурирует всю жизнедеятельность фирмы, и показывает, куда и с какой целью движется фирма.

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель каждой конкретной стратегии должна соответствовать конкурентной цели организации.

Для того, чтобы сформулировать миссию (т.е. генеральную цель) необходимо знать каждый из ее целевых ориентиров, представляющих стратегию определенного уровня.

Миссия предприятия включает в себя следующие уровни стратегического развития:

· предпринимательскую стратегию;

· организационную стратегию;

· стратегию развития трудовых ресурсов;

· стратегию исследования направлений роста (диверсификации) предприятия;

· стратегию использования достижений научно-технического прогресса;

· продуктовую стратегию;

· стратегию маркетинговой деятельности;

· стратегию конкурентной борьбы на товарных рынках при создании новой продукции технологии (нововведений) и т.д.

МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс формирования стратегии включает в себя три направления:

1. Формирование общей стратегии фирмы.

2. Формирование конкурентной, или деловой стратегии.

3. Определение функциональных стратегий.

ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ:

1. Определяет генеральное направление развития фирмы.

2. Определяет роль каждого из хозяйственных подразделений в реализации стратегии фирмы и распределяет ресурсы между ними.

Разнообразие вариантов общих стратегий сводится к трем основным типам:

1 тип. Стратегия роста (наступательная стратегия);

2 тип. Стратегия стабильности (оборонительная стратегия);

3 тип. Стратегия сокращения (деинвестирования);

Для разработки наступательной стратегия важно знать, не только собственную долю занимаемого рынка, но и ее соотношение с долей рынка, занимаемой наиболее сильными конкурентами.

Деловая (конкурентная) стратегия фирмы нацелена на формирование конкурентных преимуществ.

Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ фирмы:

а) фирма имеет более низкие издержки;

б) фирма способна к диверсификации выпускаемой продукции.

Под более низкими издержками понимается способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты, т.е. способность организовать весь цикл операции с товаром с меньшими затратами времени и средств.

Под диверсификацией понимается способность фирмы удовлетворять особые потребности покупателей и поэтому назначать цены более высокие, чем у конкурентов.

Она может быть направлена как на саму продукцию (повышенное качество, особые потребительские свойства), так и на методы доставки, на проведение маркетинговых исследований и т.д.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Внешняя среда при стратегическом планировании рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельно подсистем: макро и микроокружения.

Анализ макроокружения проводится с целью выявления возможных угроз для компании.

При этом ищутся ответы на следующие вопросы:

1. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются фирмой?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3. Что нужно сделать, чтобы как можно лучше использовать возможности внешней среды и как избежать сильных угроз, исходящих от нее?

ВНЕШНИЕ факторы, с которыми имеет дело предприятие, относятся к таким сферам как:

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера.

Наиболее важными каждой из указанных сфер являются следующие факторы:

Экономические факторы:

· темпы инфляции;

· уровень занятности и т.д.

Политические факторы:

· жесткость государственного регулирования экономики;

· льготы и свободные экономические зоны;

· политика приватизации;

· инвестиционная политика.

Рыночные факторы:

· формирование рынка в заинтересованной сфере деятельности;

· динамика спроса и предложения и т.д.

Факторы конкуренции:

· удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

· какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

· в чем уязвимость конкурента? И т.д.

Производственно-технологические факторы:

· возможности новых технологических разработок;

· уровень технологии конкурентов и т.д.

Международные факторы:

Социальные факторы:

· социальная напряженность в обществе;

· уровень предложения на рынке рабочей силы и т.д.

АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ФИРМЫ

Анализ внутреннего состояния предприятия позволяет:

обеспечить баланс между рыночными ресурсами и реальными возможностями предприятия,

получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии.

Основными инструментами анализа внутренней среды выступают следующие приемы и методы:

‑ анализ стратегических показателей деятельности,

‑ оценка ключевых факторов успеха,

‑ анализ издержек (цепочка ценностей).

Особенностью анализа внутренней среды является сравнение полученных результатов с непосредственными конкурентами.

Другими словами основной прием проведения анализа внутренней среды - это бенчмаркинг показателей.

В частности, анализируются:

1. Состояние компании как объекта управления и возможности повышения ее организационного потенциала. Для этого анализируют:

· эффективность использования имеющегося производственного потенциала;

· состояние организации внутреннего развития фирмы и ее связи с развитием внешних организаций;

· состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг и т.д.

2. Организация деятельности фирмы в зависимости от стадий жизненного цикла продукции, технологического развития, а также возможности их совершенствования, в том числе:

· создание опытных образцов технологического оборудования (или участие в этом процессе);

· создание опытных образцов продукции и т.д.

3. Анализируется механизм и организация управления фирмой, в том числе:

· состояние и возможности совершенствования системы управления;

· качество руководящих кадров, главных и функциональных менеджеров, их способность решать новые проблемы и т.д.

Вывод:

стратегический менеджмент опирается на следующие поэтапно используемые инструменты стратегического планирования:

‑ анализ внешней и внутренней среды,

‑ определение миссии,

‑ постановка целей,

‑ определение стратегии,

‑ реализация стратегии,

‑ оценка и контроль выполнения.

Дата добавления: 2014-01-07