Организационные структуры управления реализацией инвестиционных проектов реального инвестирования

Организация управления реализацией инвестиционных проектов.

Организация управления реализацией конкретных проектов и про­грамм в части реальных (капиталообразующих) инвестиций состо­ит в осуществлении проектирования и возведения новых, реконст­рукции, модернизации или технического перевооружения дейст­вующих предприятий, производств, в выводе их на проектные параметры по мощности, производительности.

По отношению к портфельным инвестициям реализация инвестиционных проектов состоит в формировании портфеля ценных бумаг в соответствии с принятой инвестиционной стратегией и политикой, конкретными решениями по их реализации.

Центральное место в организации управления реализацией ин­вестиционных проектов и программ занимает календарное плани­рование производства всех работ по проектам, организация и кон­троль исполнения разработанных планов.

Условия реализации конкретных инвестиционных проектов и программ постоянно меняются в связи с происходящими измене­ниями на инвестиционном рынке. Поэтому в процес­се реализации инвестиционных проектов и программ, начиная со стадии предпроектных изысканий, проектирования и кончая ста­дией эксплуатации созданной мощности, необходима организация их мониторинга.

Организация мониторинга инвестиционных проектов и программ включает:

*сбор и обработку информации о различных сторонах и показателях реализации программ,

*выявление причин отклонений от расчетных пара­метров реализации инвестиционных проектов по срокам и эффек­тивности, что служит базой для разработки предложений и меро­приятий по их корректировке.

По ре­зультатам мониторинга реализации инвестиционных проектов подготавливаются и принимаются решения о выходе из не удовле­творяющих инвестора инвестиционных проектов (продажа или уступка долевого пакета ак­ций и др.).

Организационные структуры управления проектами:

- функциональ­ные,

- проектные

- матричные.

1. Ф ункциональные структуры

- Работы по проекту распределяются между функциональными под­разделениями аппарата управления фирмой.

- Руководители этих подразделений обеспечивают выполнение поручаемых им заданий и несут ответственность за качество и результаты выполнения.

- Ме­неджер проекта осуществляет лишь общую координацию выполне­ния заданий и работ.

Недостаток: менеджеры и специалисты разных отделов и служб могут по-разному понимать приоритетность стоящих перед ними задач, что может внести раз­нобой в выполнение работ отдельными исполнителями.

2. Проектные структуры

- Создание самостоятель­ной команды управления, которой непосредственно руководит ме­неджер проекта,

- Руководители функциональных отделов непо­средственно не участвуют в управлении реализацией проекта, и их служебное влияние не распространяется на персонал этой струк­туры.

Недостаток:

*затруднения с оптимальной загрузкой членов команды проекта соответственно их квалификации и опыту, поскольку объем и содержание управлен­ческих работ в течение времени реализации проекта существенно меняются.

*постоянное количество исполнителей, составляющих команду проекта, может быть недогружено или перегружено работой на определенных стадиях его реализации.

3. Мат­ричная структура - комбинация указанных подходов к построению организационной структуры управления инвестици­онным проектом

- Исполнители функциональных от­делов временно переходят в полное подчинение менеджера проек­та и используются по его усмотрению.

- Все сотрудники в соответствии со своей специальностью и квалификацией в определенные периоды реализации инвестиционного проекта могут привлекаться к управ­лению им,

- Менеджер проекта имеет возможность более целесооб­разно привлекать и использовать нужных специалистов.

Разновидности матричной структуры:

-слабая матрица;

-сбалансированная матрица;

-жесткая матрица.

1. С лабая матрица

- менеджер проекта отвечает за координа­цию работ по нему, но имеет ограниченные полномочия по распо­ряжению специалистами.

Недостаток: несбалансиро­ванность полной ответственности менеджера проекта за ходом его реализации и размера необходимых полномочий по распоряжению специалистами.

2. Сбалансированная матрица

- менеджер проекта координирует все работы по проекту вместе с руководителями функциональных от­делов и служб и несет равную ответственность за ход его реализа­ции.

- менеджер проекта отвечает за показатели стоимости и временные параметры его реализации,

- руководители функциональных отделов отвечают за качество и срочность выполнения зада­ний по проекту.

Недостаток: для обеспечения эффективности матрич­ной структуры необходимо постоянно следить за соблюдением баланса ответственности менеджера инвестиционного проекта и руководителей функциональных отделов и служб.

3. жесткая матрица

- менеджер проекта несет полную ответст­венность за ход и итоги его реализации.

- руководители функцио­нальных отделов и подразделений отвечают только за выделение в распоряжение менеджера проекта соответствующих специалистов.

Недостаток: влияние отделов и служб на ход и итоги реализации проекта существенно ослабевает.

Примерная организационная структура управления инвестици­онным проектом

Процесс управления реализацией инвестиционного проекта - принятие мер по выполнению к соответствую­щему сроку каких-либо работ с целью достижения итоговой зада­чи.

Например,

*к определенным срокам должны быть заключены соответствующие договора на проектирование, на строительство, на поставку оборудования,

*к определенным срокам должна быть разработана проектная документация, поставлено оборудование, выполнены соответствующие строительные работы и сданы фунда­менты, помещения под монтаж оборудования, смонтировано и оп­робовано оборудование, закуплено и доставлено сырье,

*к определенным срокам, соответствующим выполнению строительно-монтажных и пусконаладочных работ, закупки и поставки оборудования, должно быть обеспечено их финан­сирование.

Лекция 6. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОДНА ИЗ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1. Сущность и классификация инвестиционного планирования

Планирование — стадия процесса управления, на которой оп­ределяются цели деятельности, меры, необходимые для их дости­жения, требующиеся ресурсы, потребность во времени.

Главная цель планирования – интеграция всех участников для выполнения комплексов работ, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Важнейшие составляющие и направления планирования:

-де­нежные потоки по всем направлениям деятельности (инвестици­онной, операционной, финансовой);

-ход выполнения проектных, изыскательских, строительных, монтажных, пусконаладочных и других работ по строительству и вводу объектов и производствен­ных мощностей в эксплуатацию;

-поставки оборудования, строи­тельных материалов, кабельной и другой продукции для осуществ­ления строительства;

-поставки сырья, комплектующих изделий и других материалов для создаваемого производства;

-набор, подго­товка и повышение квалификации рабочих кадров и технического персонала для создаваемого или реконструируемого производства.

Процесс планирования носит циклический характер. Начинается он с наиболее общего определения целей, работ, событий и вех, сроков их выполнения, а затем эти общие работы декомпозируются на соответствующие эта­пы, обеспечивающие их осуществление. В свою очередь, указанные этапы работ разбиваются на более мелкие, составляющие конкрет­ные комплексы и виды работ.

КЛАССИФИКАЦИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1. В зависимости от сроков планирования:

- текущее (на год)

- перспективное (на большие сроки).

При этом и текущее и перспективное планирование тесно взаимосвязаны.

2. В зависимости от целей планирования:

- стратегическое планирование,

- оперативно-календарное планирование,

- инвестиционный бизнес-план (в лекции 7).

3. В зависимости от видов планов:

*концептуально-стратегическое планирование;

*текущее (тактическое) планирование;

*детальное планирование,

* оперативное управление.

1. концептуально-стратегическое планирование

* намеча­ются цели и задачи проекта,

* рассматриваются альтернативные ва­рианты их достижения (по месту расположения предприятия, по вариантам величины и характера создаваемой производственной мощности, по источникам обеспечения сырьем, комплектующими изделиями),

* оцениваются положительные и негативные сто­роны каждого варианта,

* определяются по ним сроки и стоимость реализации проектов,

* определяются участники реализации проекта, внутренние и внешние связи меж­ду ними, основные вехи реализации проекта, потребные матери­альные, финансовые и другие ресурсы.

2. текущее (тактическое) планирование - годо­вое и квартальное планирование, учет, анализ, контроль и регу­лирование процесса его реализации.

* определяются сроки выполнения конкретных работ и их комплексов,

* определя­ется потребность в необходимых ресурсах по комплексам работ,

* определяются сроки заключения необходимых контрактов на вы­полнение изыскательских, проектных, строительных и других ра­бот, на материальные поставки.

Общей схема:

Разработка концепций и целей проекта

Структурное разбиение работ

Определение исполнителей и ответственных по этапам работ

Определение основных вех и событий

Разработка типологии графика реализации проекта

Расчет оптимизации графика с учетом ограничений на ресурсы

План финансового обеспечения

+ к этим этапам:

- оценка риска и вероятностей достижения запланированных результатов,

-оценка экономических и финансовых результатов в процессе реализации проекта.

3. детальное планирование осуществляется на основании:

*договора между участниками проекта (данные о сроках и усло­виях реализации соответствующих работ и обязанностей);

*данные об объемах подлежащих выполнению работ и их стои­мости;

*нормы затрат ресурсов на выполнение соответствующих работ;

*условия обеспечения проекта необходимыми ресурсами.

4. Оперативное планирование - месячное, декадное и недельно-суточное планирование, учет, контроль и регулирова­ние процесса его реализации.

Дата добавления: 2014-01-07