Структура системы управления персоналом должна в целом соответствовать оргструктуре управления организацией

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются:

· размер и степень разнообразия деятельности;

· организационно-правовая форма организации;

· техника и технология;

· отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;

· динамизм внутренней среды;

· стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней управления.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление. Как известно, в зависимости от внешней среды, вида, размеров и целей организации существуют различные виды организационных структур. Организационные структуры системы управления персоналом соответственно также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом:

· линейная

· линейно-функциональная

· дивизиональная

· матричная.

Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала (и реализует все функции управления), то применяется линейная организационная структура.

Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные функциональные или специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейно-функциональная структура (рис. 3.5). Такая структура является наиболее распространенной и эффективна в стабильных внешних условиях (динамика факторов развития организации невысока).

Рисунок 3.5 – Линейно-функциональная структура управления персоналом

Слабые стороны такой структуры проявляются в неизбежных разрывах функций (например, ведение штатного расписания и карточки учета не стыкуются с результатами аттестации).

При формировании линейно-функциональной структуры нужно соблюдать правила:

- профиль должности по компетенции должен соответствовать границам закрепленных за данным сотрудником функций;

- должностная позиция должна обеспечиваться соответствующим набором прав, полномочий и ответственности;

- схема стимулирования сотрудника должна строиться с учетом его места в иерархической структуре власти в организации.

Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться (дивизиональная или матричная оргструктуры).

Дивизиональная форма (рис. 3.6) дает возможность избегать противоречий в зонах функциональной ответственности и в реализации бизнес-процессов, приближает кадровую службу к актуальным производственным задачам.

Рисунок 3.6 – Дивизиональная структура управления персоналом

В качестве дивизионов могут выступать как территориально удаленные предприятия, так и стратегические бизнес-единицы (СЕБ), выделенные по продуктовому признаку. Отдел стратегического управления человеческими ресурсами занимается интеграцией деятельности дивизиональных кадровых департаментов.

Возникают благоприятные возможности для автоматизации кадровых процессов и выделения стратегического уровня управления. Основная опасность – возможность возникновения местнических приоритетов и соперничества за ресурсы, сферы влияния и т.п.

Матричная структура (рис. 3.7) применяется на практике для крупных, дифференцированных по пространству и продукции организаций, хотя именно она способна соединить возможности предыдущих типовых структур и избежать соответствующих недостатков.

Принцип матричного построения структуры основан на выделении координаторов управления персоналом (HR-кураторов), которые исполняют роль руководителей кадровой службы отдельных предприятий и одновременно каждый из них является ведущим специалистом (начальником отдела, процесса) в головной службе управления персоналом.

Рисунок 3.7 – Матричная структура управления персоналом

Проблемы матричной структуры управления персоналом связаны в основном с двойным подчинением HR-кураторов и высокими требованиями к автоматизации управления (ведение единой базы данных, поддержка информационных потоков, взаимодействие всех участников процесса управления и т.п.).

На рис. 3.8 приведен пример системы управления персоналом реально существующей организации.

Дата добавления: 2014-01-07