Управление системой оплаты труда

Управление системой оплаты труда является одной из наиболее сложных и чувствительных областей управления организацией. Менеджеру, которому приходится заниматься системой оплаты труда, разработкой положений об оплате труда и премировании, следует использовать специальную литературу. При этом можно порекомендовать критически прочитать несколько книг разных авторов, попытаться отличить теоретические положения и желаемое от практически реализуемого. Кроме того, полезно обсудить эти вопросы с людьми, имеющими реальный опыт работы с той или иной системой оплаты труда и премирования.

В международной практике ориентиром для методик оценки трудовых процессов является так называемая «женевская схема», принятая на Первом Международном конгрессе по оценке труда в Женеве в 1950 г. Женевская схема предлагает выделять следующие характеристики труда:

· нервно-психические и физические нагрузки;

· квалификацию (профессиональное образование, опыт работы, мыслительные способности);

· ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность;

· влияние на работника факторов окружающей среды.

Система вознаграждения работников представляет собой политику, процессы и практические меры, интегрированные в рамках организации и направленные на вознаграждение работников в соответствии с их вкладом, навыками, компетенцией и их рыночной стоимостью.

На систему вознаграждения и премий влияют следующие факторы [3]:

· вид выполняемой работы;

· вид экономической деятельности предприятия;

· трудо- и капиталоемкость;

· философия руководства;

· географическое положение;

· рентабельность компании;

· размер компании;

· стаж работы в компании и производительность работника.

Основной целью системы управления вознаграждением с точки зрения организации является достижение стратегических и краткосрочных целей за счет обеспечения ее квалифицированной, компетентной, приверженной и мотивированной рабочей силой. Что же касается конкретных целей, то к ним относятся:

· распространение информации о ценностях организации, показателях работы, нормах, ожиданиях;

· поощрение поведения, которое вносит вклад в достижение целей данной организации и в сбалансированную систему показателей ее работы;

· поддержание программы организационных перемен, связанных с культурой, процессами и структурой;

· поддержание реализации основных ценностей в таких сферах, как качество, забота о клиенте, работа в команде, инновации, гибкость и скорость реакции;

· обеспечение стоимости.

Что касается работника организации, то система управления вознаграждением должна:

· рассматривать их как заинтересованных лиц, которые имеют право участвовать в разработке политики вознаграждения, затрагивающей их интересы;

· соответствовать их ожиданиям о том, что с ними будут обращаться справедливо, беспристрастно и последовательно, учитывая выполняемую ими работу и внесенный ими вклад;

· быть прозрачной – работники должны знать, какова политика выплаты вознаграждения в организации и как она влияет на них.

Конвенция Международной Организации Труда от 01.07.1949 г. № 95 «Об охране заработной платы» дает следующее определение заработной платы [5]. «Термин «заработная плата» означает, независимо от названия и метода исчисления, всякое вознаграждение или всякий заработок, исчисляемые в деньгах и устанавливаемые соглашением или национальным законодательством, которые в силу письменного или устного договора о найме предприниматель уплачивает за труд, который либо выполнен, либо должен быть выполнен, или за услуги, которые либо оказаны, либо должны быть оказаны».

Заработная плата работника делится на 2 части: основная и дополнительная. Основная заработная плата обеспечивает минимум оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника.

Политика государства в области регулирования заработной платы заключается в рациональном использовании экономических рычагов и стимулов [3]:

· прямые и косвенные налоги на заработную плату;

· рациональное определение минимального размера заработной платы;

· индексация доходов и вкладов населения в связи с инфляцией;

· обеспечение социальных гарантий работникам (пенсии, стипендии, пособия безработным, выплаты по больничным листам и др.);

· финансирование расходов на образование, науку, культуру и здравоохранение;

· ценовая политика государства (в области товаров потребительской корзины, защита государством экспорта отечественных товаров и услуг, разумные таможенные пошлины на импорт зарубежных товаров и др.).

Однако в настоящее время государство практически утратило контроль над заработной платой, а отдельные предприятия самостоятельно не в силах решить все проблемы организации и оплаты труда. Наемный работник заинтересован в высоких ставках оплаты и теоретически должен быть заинтересован в более эффективном использовании рабочего времени с тем, чтобы иметь возможность хорошо заработать. На этой основе должны возрастать его требования к соблюдению нормальных условий труда и оптимальной его напряженности. Работодатель в своем стремлении извлечь максимальную прибыль также должен быть заинтересован в рациональном использовании живого труда. Однако на практике на многих предприятиях рабочий день значительно превышает предусмотренный Трудовым Кодексом РФ. Работодатели устанавливают завышенные производственные задания, не соблюдают нормы организации и охраны труда. Налицо прямая эксплуатация, результатом которой является ухудшение здоровья работников. В демократической рыночной экономике велика роль нормирования труда, суть которой заключается в обеспечении социальной и правовой зашиты наемного работника при интенсификации производства, в создании нормальных условий труда. Гарантом выполнения социальной функции нормирования должно выступать государство.

Инструментом дифференциации заработной платы по сложности труда являются тарифные системы. Тарифная система – совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории [3].

Тарифная сетка характеризуется:

· тарифной ставкой первого разряда;

· диапазоном тарифной сетки;

· тарифными разрядами;

· тарифными коэффициентами;

· абсолютным и относительным возрастанием тарифных коэффициентов.

Тарифная ставка – это выраженная в денежной форме оплата труда рабочего за единицу рабочего времени. Тарифная ставка служит основой для определения заработной платы всех категорий рабочих. Расценки для оплаты труда рабочих-сдельщиков определяются исходя из тарифной ставки соответствующего разряда работ, а для рабочих-повременщиков рассчитываются исходя из присвоенного разряда и отработанного времени. В большинстве отраслей народного хозяйства действуют часовые и дневные тарифные ставки.

Квалификационный разряд – уровень достигнутой квалификации рабочего и определяется на основе Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС).

Должностной оклад – это заработная плата служащего за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей.

Квалификационные категории – уровень квалификации, достигнутый управленческим персоналом, и определяются на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях (единицах готовой продукции) и установленных нормативов заработной платы (расценок) на единицу готовой продукции.

Достоинство сдельной оплаты труда состоит в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Для организации использование сдельщины означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек – затраты на рабочую силу – изменяется в зависимости от объемов производства, что снижает степень финансового риска.

Недостатки сдельной системы оплаты труда:

· качество и сдельщина – вещи практически несовместимые;

· чтобы добиться необходимого уровня качества руководству приходится создавать дорогостоящие отделы технического контроля, которые значительно увеличивают издержки и, как правило, не достигают цели;

· использование сдельной оплаты часто приводит к возникновению напряженной ситуации в организации, поскольку рабочие-сдельщики оказывают сильное давление на бригадиров и мастеров, занятых приемом произведенной продукции.

Поэтому, сдельная система является достаточно дорогой, как с точки зрения прямых, так и косвенных издержек. Известно много случаев умышленного ограничения производительности труда рабочими-сдельщиками, добивавшимся повышения расценок. Нередко они прибегают к открытому саботажу. Кроме того, сдельная система увязывает заработок работника исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе.

Повременная оплата труда применяется в тех случаях, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда. Заработная плата начисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада.

Повременная оплата может быть индивидуальная, когда планирование и учет заработной платы ведутся по отдельным работникам, и коллективная, когда оплачивается труд целого подразделения (бригады), а распределение внутри него происходит согласно квалификации того или иного работника.

При коллективной оплате труда устанавливается единый фонд заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Широко используется метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке. Система делает возможной ситуацию, при которой вознаграждение отдельных у работников значительно выше их индивидуального вклада, поскольку результаты группы достигаются за счет усилий других ее членов. Поэтому многие организации используют смешанные системы заработной платы – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), другая от его индивидуальных особенностей (как правило, постоянная – должностной оклад).

Использование систем вознаграждения по итогам работы коллектива позволяет соединить финансовые интересы каждого сотрудника с целями подразделения. Сложность применения данного метода, особенно в больших организациях, связана с ограниченными возможностями отдельного сотрудника повлиять на конечные результаты компании.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Используется два основных вида премий: по результатам работы организации в целом (коллективное премирование) и по результатам работы самого сотрудника (индивидуальное премирование) [3].

Коллективное премирование, направлено на мотивацию социальных групп.

Индивидуальное премирование – это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей организации, который он осуществляет на своем рабочем месте.

Существует три основных вида премирования труда:

· премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее обусловленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии;

· премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде;

· премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли. Однако реальное влияние на прибыль оказывает только высшее руководство предприятия.

Многолетний опыт показывает, что каждое премирование в коллективе неизменно порождает волну напряжения. С другой стороны, очевидно, что с помощью премий можно эффективно и быстро решать неотложные задачи организации и возникшие проблемы. Чтобы минимизировать отрицательные эффекты необходимо, чтобы всегда было ясно, за что и в каком размере дается премия.

Вознаграждаемое поведение и само вознаграждение должны быть разделены минимально возможным промежутком времени. В противном случае люди могут неправильно интерпретировать, что вознаграждается. Не следует создавать систем, вызывающих борьбу за вознаграждение или награду между людьми, типа «работник месяца». Существенно лучше системы, в которых производится оценка всех работников на основе сравнения с одним стандартом или собственным предыдущим результатом. Каждый, кто достигает стандарта или улучшает свое предыдущее достижение награждается. Должна прослеживаться ясная связь между вознаграждением и результатом. Стимулы должны быть основаны на простых и понятных положениях, должны быть известны сотрудникам и привязаны к результатам предприятия в целом. Вознаграждение должно быть достижимым. Стимулы должны быть направлены не на индивидуальные, а на коллективные результаты.

Наряду с общепринятыми, также существуют и «нетрадиционные системы оплаты труда». К ним относятся:

· система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы. Различают также бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы;

· приобретение акций компании (опционы), используемые современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников (в первую очередь руководителей, заключается в предоставлении им возможности приобрести акции корпорации по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем).

Разработка внутрифирменной системы стимулирования персонала является в настоящее время практически повсеместным процессом. Его реальное содержание состоит в приспособлении ранее действовавших на предприятиях и в организациях механизмов стимулирования к новым социальным и трудовым отношениям, к новым условиям взаимодействия работников и работодателей. Существенными чертами этих отношений, которые в наибольшей степени влияют на содержательную сторону мотивационного поведения работников и механизмов стимулирования трудовой деятельности, являются [5]:

· неустойчивость результатов деятельности предприятий в условиях кризиса экономики, вызванного ее реформированием;

· ограниченность возможности удовлетворения потребностей в рамках системы «работник-предприятие» при отсутствии рынка рабочей силы;

· противоречие интересов работников и работодателей в распределении созданного дохода и отсутствие опыта в достижении сбалансированности интересов;

· возникновение новых социальных аспектов в трудовых отношениях: работа на хозяина, лояльность по отношению к собственнику, социальный диалог.

Исходя из влияния каждой из этих черт на внутрифирменную систему стимулирования, необходимо отметить, что важнейшим условием реализации стратегии развития любой компании является разработка эффективной системы мотивации труда персонала. Цели и задачи компании должны стать целями и задачами работы каждого ее сотрудника, в том смысле, что каждый сотрудник, работая на своем рабочем месте и выполняя возложенные на него функции, обеспечивал бы достижение целей компании. Это возможно будет при соблюдении следующих важнейших моментов:

· содержание работы на каждом рабочем месте, все выполняемые работником функции, количественные и качественные параметры его деятельности должны определяться тактическими и стратегическими целями компании;

· вся система норм и нормативов расходования всех видов ресурсов должна быть ориентирована на достижение целей компании;

· организация труда и производства со стороны менеджмента во всех видах деятельности должна будет способствовать реализации целей и задач компании;

· психологический климат, т.е. целостные ориентиры работников, межличностные отношения, социально-групповые отношения, должен благоприятным образом содействовать достижению целей и задач компании.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Для сотрудников компании одним из актуальных вопросов наряду с оплатой труда является система охраны труда. Состояние охраны труда в любой организации решающим образом зависит от позиции верхнего уровня руководства. Это не только вопрос техники или организации производства, но, прежде всего, моральная обязанность каждого руководителя [4].

Руководители нижнего уровня и рядовые исполнители зачастую рассматривают многие правила техники безопасности как помеху для работы. Нужно стремиться довести до их сознания, что каждый пункт правил основан на анализе реального несчастного случая. В качестве возражения работники нередко ссылаются на, так называемую, «итальянскую забастовку»[1].

В таких возражениях есть доля истины, особенно если работа по охране труда чересчур формализована.

Наибольшее раздражение у квалифицированных работников вызывает ежегодная пересдача экзаменов по технике безопасности. Очевидно, что если имеется уверенность в достаточной квалификации работников, целесообразно не устраивать формального экзамена с билетами, а провести собеседование по актуальным для предприятия и конкретного работника вопросам охраны труда и обсудить замечания, которые были сделаны за прошедший год службой охраны труда.

Управление персоналом обязательно включает в себя специальное обучение сотрудников необходимым им правилам техники безопасности. И это обязанность, которой не удастся избежать любому руководителю. Обучение правилам техники безопасности и охраны труда – единственная форма обучения, которая является обязательной по закону.

Для того чтобы быть уверенным, что правила по технике безопасности выполняются, любому руководителю необходимо вести контроль за их соблюдением. Наиболее распространен и, видимо, наиболее эффективен для предупреждения несчастных случаев метод регулярных обходов. Метод позволяет выявить опасные ситуации до их перерастания в несчастные случаи и инциденты.

Вопросы для самопроверки:

1. Охарактеризуйте основные задачи оценки видов работ. Какие из них, по Вашему мнению, являются ключевыми?

2. Перечислите основные методы оценки работ.

3. В чем суть балльно-факторной оценки видов работ? Из каких элементов она состоит?

4. Что представляет собой система сбалансированных показателей?

5. Перечислите основные характеристики труда по Женевской схеме. Какие из них, по Вашему мнению, являются наиболее сложными для оценки?

6. Какие факторы влияют на системы вознаграждений в организации?

7. Сформулируйте основную цель системы управления вознаграждением. На какие конкретные цели ее можно разделить?

8. Что включает в себя дополнительная заработная плата?

9. Что такое тарифная система? Из каких частей она состоит?

10. Назовите и охарактеризуйте основные виды оплаты труда.

11. Назовите источники премирования.

Литература:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.

2. Дульзон А.А. Мотивация персонала. – Томск: Чародей, 2003. – 168 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. – 6-е изд., доп. и перераб. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. 4-е изд., доп. и перераб. – М.: 2010. – 695 с.

5. http://www.kadrovik.ru/

6. http://www.solidarnost.org/special/profdict/italyanskaya_zabastovka

[1] Итальянская забастовка (работа по правилам) - форма коллективных протестных действий, при которой работники того или иного предприятия работают строго в соответствии с законодательством и нормативными актами своего предприятия, абсолютно не отступая от норм и не делая ничего сверх прописанных обязательств. Так как выполнение всех бюрократических процедур в любой стране и на любом предприятии практически невозможно, итальянская забастовка приводит к значительному замедлению работ и снижению производительности труда (в ряде случаев доходит до полной остановки производства). При этом, участники итальянской забастовки действуют полностью в соответствии с законом, а значит привлечь их к ответственности по какой-либо статье законодательства не представляется возможным [6].

Дата добавления: 2014-01-07