Введение. Третий этап развития стратегического менеджмента как научной дисциплины, датируемый концом 60-х – началом 70-х годов прошлого века

Третий этап развития стратегического менеджмента как научной дисциплины, датируемый концом 60-х – началом 70-х годов прошлого века, ознаменован переходом от долгосрочного планирования к стратегическому.

Данный подход основан на выявлении тенденций не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда при этом рассматривается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов.

Стратегическое планирование опирается на выявление сильных и слабых сторон организации, а также благоприятных возможностей и угроз со стороны ее внешнего окружения (конкурентов, социальных, политических, технологических и экономических факторов).

На завершающем этапе становления стратегического менеджмента, как самостоятельной научной дисциплины, начиная с середины 70-х годов прошлого века, стратегическое планирование трансформировалось в стратегический менеджмент.

Оба подхода предусматривают изучение изменений во внешней среде организации, однако стратегический менеджмент, в отличие от стратегического планирования, не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования.

Таким образом, эволюция систем общефирменного управления происходила в ответ на растущий уровень нестабильности и все мень­шую предсказуемость будущего. В этой связи И. Ансофф выделяет следующие этапы развития стратегического управления:

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратеги­ческого плана.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозмож­но вовремя предусмотреть.

В таблице 1 представлены сравнительные характеристики систем управления, по классификации, предложенной И. Ансоффом.

Таблица 1 – Сравнительные характеристики систем управления

Параметры	Бюджети­рование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются — экстраполяция	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуе­мость по сла­бым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений комплексное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Изменение стратегических	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	с 1900г.	с 1950-х гг.	с 1970-х гг.	с 1990-х гг.

Таким образом, следуя предложенной градации, эволюцию систем управления можно рассматри­вать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Говорят, будущее определяется не тем, что мы будем делать завтра, а тем, что мы делаем либо не делаем сегодня. Осознание этого простого факта и стало причиной возникновения стратегического менеджмента.

К 1990-м годам прошлого столетия большинство кор­пораций по всему миру начали переход от стратегического планиро­вания к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование пред­приятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может по­влечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегический менед­жмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение про­цесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Помимо этого выделяют еще несколько факторов, определяющих отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования:

• информационное наполнение — в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновре­менном ослаблении сигналов об изменениях, т.е. умень­шается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблю­дения за внешней средой;

• появление стратегических неожиданностей (например, секвестирование бюджета), которые вынуждают принимать стра­тегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внеш­ней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких не­ожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система оn-linе);

• реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновремен­но. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

• в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматрива­ется как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адапти­роваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

• стратегический менеджмент включает элементы всех предше­ствующих систем управления, т. е. предполагает составление бюдже­тов, использование экстраполяции для оценки относительно ста­бильных факторов, применение элементов стратегического плани­рования, а также включает усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решении, осуществляемых в реальном масштабе вре­мени.

До этого момента управление рассматривалось Вами с точки зрения производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства. Мы помним, что в процессе проектирования организационных структур управления, прежде всего, исходят из нужд производства, т.е. структура должны быть подчинена производству, а не наоборот.

В нашем случае, стратегическое управление иногда называют рыночным стратеги­ческим управлением (Strategic market manegement), поскольку стратегические решения в большей степени учитывают развитие рынка и внешнего окружения, нежели внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое уп­равление, должна иметь внешнюю ориентацию, т.е. ориентацию на потребителей, кон­курентов, рынок и др. А это уже так называемый маркетинговый или рыночный подход к организации управления (Табл. 2).

Таблица 2 – Сравнение производственного и маркетингового подхода к управлению.

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Какие же преимущества обещает любому бизнесу применение стратегического менеджмента? Прежде всего это:

• направленность всей организации на ключевой аспект стра­теги, что предполагает ответ на вопрос: что мы хотим сделать и каким образом будем этого добиваться?

• во-вторых, ориентация менеджеров на необходимость более четко ре­агировать на обозначающиеся перемены, новые возможности и опасные тенденции;

• в-третьих, наличие четких критериев оценки менеджерами возмож­ных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развитие персонала, т.е. стратегически обоснованных при­оритетов распределения ограниченных ресурсов;

• в-четвертых, возможность добиться системного (взаимоувязанного) при­нятия решений на всех уровнях управления организацией.

• и самое главное – это возможность создания сре­ды, благоприятствующей «проактивному» стилю принятия реше­ний, которая бы противодействовала пассивному реаги­рованию на уже свершившиеся изменения.

«Проактивный» тип управления — это своего рода высший пилотаж в менеджменте. Для того чтобы воздействовать на события во внеш­нем окружении, а не просто реагировать на них, процесс стратегического управле­ния должен быть упреждающим, а не реактивным. Именно этим объясняется стремление крупного бизнеса вли­ять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

В деловой практике традиционным является управление «по отклонениям» или «реактивный» тип управления. Даже классическая модель уп­равления построена на том, что есть объект и субъект управле­ния, между которыми посредством коммуникаций установлена прямая и обратная связь, что в совокупности представ­ляет собой управленческий контур.

Если объект управления отклоняется от желаемого состояния, то субъект управления должен получить соответствующий сиг­нал через цепь обратной связи. Оценив степень отклонения, субъект управления осуществляет корректирующее (управленчес­кое) воздействие через цепь прямой связи, что и возвращает объект в желаемое состояние.

Проблема как раз и состоит в том, что управленческое воздействие обычно осуществляется уже после того, как изме­нилась текущая ситуация и об этом стало всем известно. К такому подходу можно спокойно относиться до тех пор, пока темпы изменений окружающей среды позволяют «выправлять» ситуа­цию.

Однако последняя четверть XX в. и начало XXI в. отличаются от всей предыдущей истории человечества взрывным характером развития общества: изменения происходят настолько быстро, что их последствия становятся непред­сказуемыми.

Еще в 1990-х гг И. Ансофф писал о необходимости учиться управлять на основе так называемых «слабых сигналов», выяв­ляя основные тенденции возможных изменений на самых ран­них стадиях. Он указывал на необходимость по мере уси­ления турбулентности внешней среды осваивать именно «проактивный» стиль управления. Если обратиться к фольклору, то все мы помним известную русскую пословицу, которая иллюстрирует преимущества «проактивного» подхода: «Знал бы, где упасть, соломки постелил бы».

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды белорусских пред­приятий, связанные с развитием конкуренции, информационных тех­нологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обу­словливают возрастание важности стратегического менеджмента.

В хозяйственной практике Беларуси механизм стратегического ме­неджмента находится на стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что белорусский рынок всту­пил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

В условиях командной экономики при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продук­ции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладыва­лись в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях доста­точно прогнозируемой внешней среды.

В условиях рынка предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охва­тывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегичес­кие решения, которые принесли успех некоторым отечественным компаниям сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий приходят к выводу о необходимос­ти разработки стратегии развития.

Необходимость разработки стратегии развития отечественных предприятий связана с формированием новых целевых установок и интересов предприятия и его работ­ников, чему способствует идентифика­ция предприятия как целостной обособленной системы.

Основными предпосылками развития отечественного стратегического ме­неджмента являются следующие:

1.Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий которые стимулируют появление новых методов, систем и подходов к уп­равлению.

2. Интеграционные процессы, связанные с возникновением финансово-промышленных групп, устойчивое и эффективное развитие которых невозмож­но без решения проблем стратегического менеджмента.

3. Процесс глобализации бизнеса, который затро­нул и Республику Беларусь. Глобальные фирмы рассматривают мир как еди­ное целое, в котором стираются национальные различия и предпоч­тения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобаль­ных фирм Mars, Siemens, Sony, Procter&Gamble, L’oreal и множества других продастся во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску това­ров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными метода­ми, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у руководителей отечественных предпри­ятий растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе.

На сегодняшний день многие белорусские предприятия оказались в информационном ва­кууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней инфор­мации, с другой — отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии на практике пока не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных произво­дителей только подходит к пониманию того, что называют стратеги­ческим менеджментом.

Реляционный способ доступа к данным основывается на операциях с группами записей. Для задания операций используются средства языка структурирован­ных запросов — SQL (Structured Query Language), поэтому реляционный способ доступа называют также SQL -ориентированным. Для его реализации в прило­жениях Delphi в качестве набора данных должны применяться такие компонен­ты, как Query или storedProc, позволяющие выполнить SQL-запрос.

Средства SQL применимы для выполнения операций с локальными и удален­ными БД. Наиболее полно преимущества реляционного способа доступа и язы­ка SQL проявляются при работе с удаленными БД. Основным достоинством реляционного способа доступа является небольшая загрузка сети, поскольку передаются только запросы и результат их выполнения.

Применительно к локальным БД использование реляционного способа доступа не дает существенного преимущества, но и в этом случае с помощью SQL-запроса можно:

• формировать состав полей набора данных при выполнении приложения;

§ включать в набор данных поля и записи из нескольких таблиц;

§ отбирать записи по сложным критериям;

§ сортировать набор данных по любому полю, в том числе неиндексированному;

§ осуществлять поиск данных по частичному совпадению со значениями в поле.

Замечание

Многие из названных действий неприменимы к набору данных Table.

Для компонента Query реляционный способ доступа реализуется в случае, когда используются только средства SQL-запросов. Если дополнительно при­менять методы, ориентированные на операции с отдельными записями, на­пример, Next или Edit, то будет реализован навигационный способ доступа со всеми его недостатками.

При работе с удаленными БД можно также использовать навигационный способ доступа, но для небольших сетей, чтобы не создавать большой загрузки.

Дата добавления: 2014-01-07