Разработка структурной модели преобразований

Совокупность параметров для внедрения стратегических альянсов на различных этапах снабженческо-производственно-сбытовой деятельности предприятия

Динамическая модель функционирования предприятия и возможности вступления в стратегические альянсы на различных этапах деятельности

Разработка структурной модели преобразований

Лекция №7. Теоретические основы преобразования организационнопроизводственных структур промышленных предприятий

Классификация связей между подразделениями в организации. Отношения между бизнес единицами в организации с определенной структурой могут характеризоваться количеством имеющихся кооперационных связей и характером этих связей. Характер связей между подразделениями может быть различным в зависимости от вида деятельности и функций отделов, вовлеченных во взаимодействие.

Если предприятие занимается больше, чем двумя направлениями деятельности, то их взаимосвязи могут отличаться от подразделения к подразделению. Говоря о связях между подразделениями в организации, следует иметь в виду не только непосредственное взаимодействие различных направлений деятельности в области производства, но и передачу так называемых стратегических активов - знаний и умений персонала или ноухау предприятия.

Предлагается ввести классификацию разновидностей связей в организационных структурах, при которой каждому типу связи присваивается определенный код первого или второго уровня, необходимый для составления совокупности типов связей, характеризующих каждую конкретную организацию.

Выделим 6 основных типов связей, имеющих место на современных предприятиях: кадровые, финансово-экономические, производственно-хозяйственные, маркетинговые, снабженческие и сбытовые (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Классификация связей в организационных структурах
Тип связи	Код
Кадровые
управленческие (стратегический и оперативный менеджмент)
прием и подготовка кадров
умения и знания персонала или ноухау предприятия
Финансово-экономические
учетные
инвестиционные
Производственно-хозяйственные
НИОКР
производственные
технологические
планирование и контроль
транспортноскладские
техническое обслуживание
сервисные
Маркетинговые
исследование рынка
рекламные
ценовые
Снабженческие
Сбытовые

Кадровые связи (код 100) относятся к работе с персоналом на предприятии и к функциям работников. Одной из разновидностей кадровых связей являются управленческие (код 101), означающие, что на предприятии централизован стратегический и/или оперативный менеджмент. Также подразделения предприятия могут иметь общую службу по приему и подготовке кадров (код 102) или привлекать знания и умения персонала одного подразделения для нужд других (код 103).

Финансово-экономические связи (код 200) характеризуют учетную и инвестиционную политику предприятия. Если для нескольких подразделений предприятия ведется общий учет, то будут иметь место учетные связи (код 201), а если имеющиеся в распоряжении руководства предприятия средства распределяются между подразделениями и/или переносятся от одного подразделения к другому, можно говорить об инвестиционных связях между подразделениями (код 202).

Производственно-хозяйственные связи (код 300) включают в себя целый ряд возможных отношений в организации, начиная от совместных исследований и заканчивая сервисным обслуживанием покупателей. Общие НИОКР (код 301) будут характеризовать организацию, в которой проводятся исследования и выполняются разработки для более чем одного подразделения.

Производственные связи (код 302) определяют совместное использование оборудования, общие методы производства и его организацию. Технологические связи (код 303) присутствуют при передаче технологий от одного вида производства к другому. Планирование и контроль (код 304) также могут быть едиными для более чем одного подразделения на предприятии. Если несколько подразделений используют общие складские ресурсы и транспорт, то имеют место транспортноскладские связи (код 305). Также существуют связи по техническому сервисному обслуживанию (код 306 и 307).

Маркетинговые связи (код 400) возникают на предприятии, где проводятся совместные исследования рынка (код 401), необходимые сразу для нескольких направлений деятельности. Возможно общее продвижение товара (код 402) - реклама, стимулирование сбыта и ценообразование (код 403).

Предлагается учитывать снабженческие связи (код 500), т. е. наличие общих поставщиков, и сбытовые связи (код 600), т. е. общую систему распределения.

Классификация организационных структур предприятий на различных этапах их эволюции. Для развития схемы этапов и стратегий эволюции предприятий целесообразно ввести конкретные показатели и характеристики, описывающие каждую из образующихся организационных структур [9].

Простая структура промышленного предприятия характеризуется одним направлением деятельности ; - общее количество направлений деятельности на предприятии), одним видом выпускаемой продукции (где ; - общее количество видов продукции в -ом направлении деятельности), одним рынком сбыта (где ; - общее количество рынков сбыта -го вида выпускаемой продукции), а также одной охваченной отраслью промышленности (где ; - общее количество отраслей материального производства). В такой организации выполняется некоторое ограниченное количество функций (где ; - общее количество функций). Предприятие конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации или фокусирования [47].

Рост предприятия, связанный с увеличением объема производства, приводит к образованию функциональной структуры. Несмотря на увеличение объема производства по сравнению с простой структурой, функциональная структура характеризуется также одним направлением деятельности (), единственной отраслью () и ограниченным количеством выполняемых функций ().

Если предприятие вступает на путь диверсификации своей производственно-хозяйственной деятельности, расширяя номенклатуру выпускаемой продукции, выходя на новые рынки и усложняя связи в организации, то во избежание затруднений в функционировании такой усложненной системы руководство предприятия меняет его организационную структуру.

У развивающегося предприятия с функциональной структурой есть три пути роста - посредством различных переходных стратегий образовать конгломерат, дивизиональную структуру или централизованную функциональную структуру.

При образовании конгломерата объединяется множество разнородных направлений деятельности, представляющих не конкурирующую продукцию на различные рынки. По определению конгломерат - это организационная форма объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм, вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей [21]. При этом географические границы деятельности предприятия, как правило, не меняются.

Образованный конгломерат будет характеризоваться множеством направлений деятельности (), видов продукции () и охваченных отраслей материального производства (), что подразумевает наличие различных технологий, ресурсов, знаний и т. д. Соответственно, будет наблюдаться выход на новые рынки (). Причем для всех и (где - -й рынок для -го вида продукции, - множество рынков в данных географических границах).

В конгломерате важна гибкость специалистов (, где - количество функций, выполняемых -м работником). Эта форма организации также будет характеризоваться отсутствием кооперационных связей между подразделениями или бессистемным набором видов деятельности - (где ; - общее количество связей между подразделениями (направлениями деятельности) предприятия). Под кооперационными связями предлагается понимать производственно-хозяйственные, маркетинговые, снабженческие и сбытовые связи.

Создание дивизиональной структуры подразумевает образование группы предприятий в рамках определенной специализации, что означает формирование нескольких стратегических единиц бизнеса [7] в рамках одного предприятия.

Дивизиональную структуру будут характеризовать однородные технологии, рынки и системы распределения, а также общие НИОКР. Географические границы деятельности предприятия, так же как и в случае конгломерата, остаются неизменными.

На предприятии с дивизиональной структурой задачи разделены между отделами на основе вида продукции или рынков, менеджеры подразделений ответственны за все тактические решения, а менеджеры верхнего звена - за стратегические решения. Дивизиональная структура имеет ряд преимуществ, связанных с большей самостоятельностью руководителей подразделений и освобождением высшего руководства предприятия от принятия оперативных и рутинных решений.

Для успеха предприятия с рассматриваемой структурой необходима гибкость не только специалистов, но и технологических систем (, где - количество функций, выполняемых -й технологической системой).

Третья альтернатива развития предприятий - создание структуры с централизованными функциями. При такой структуре организация сама становится потребителем собственной продукции. Поэтому можно сказать, что предприятие выпускает различные виды продукции (). Теперь большее количество функций выполняется предприятием самостоятельно (, где и - количество функций, выполняемых предприятием с централизованной и функциональной структурами соответственно).

Некоторые организационные структуры могут преобразовываться друг в друга в зависимости от стратегии, выбранной руководством предприятия. Дивизиональная структура может перейти в конгломерат или структуру с централизованными функциями. Возможны и обратные пути преобразования.

Имея дивизиональную структуру, предприятие может начать поглощение других организаций, отличных по роду деятельности. Поэтому связи между новыми подразделениями будут отсутствовать (), таким образом, создается конгломерат. Конгломерат может видоизмениться в дивизиональную организацию при совместном внутреннем росте, т. е. при образовании связей и хозяйственных отношений между подразделениями ().

Дивизиональная структура также может быть образована с помощью стратегии связанной диверсификации, применяемой на предприятии, имевшем структуру с централизованными функциями. В этом случае на предприятии создается два или несколько подразделений, как правило, представляющих самостоятельные бизнеc-единицы для работы над различными видами продукции для нескольких потенциальных рынков сбыта.

Следующий этап как для конгломерата, так и для организаций с разветвленной и централизованной структурой - переход на глобальный уровень, т. е. выход на новые географические рынки, как правило, в других странах (для всех и , где - множество глобальных рынков, причем ). Здесь имеет место интернационализация и слияние капитала различного национального происхождения в поиске новых рыночных возможностей и ресурсов для географического расширения деятельности. Образуется глобальный конгломерат, глобальная дивизиональная структура или глобальная функциональная структура.

Описанные организационные структуры кратко охарактеризованы в табл. 2.5. Предлагаемые показатели разработаны для производственных предприятий, но они могут применяться и предприятиями, оказывающими услуги.

На глобальном уровне описанные структуры могут превращаться друг в друга посредством различных рассмотренных выше переходных стратегий: совместный внутренний рост, связанная диверсификация, поглощение предприятий, отличных по роду деятельности, и использование преимущества масштаба производства.

Таблица 2.5. Переходные организационные структуры предприятий
Структура	Характерные признаки	Показатели
Простая структура	Одно направление деятельности	(где ; - общее количество направлений деятельности)
Один вид продукции	(где ; - общее количество видов продукции)
Один рынок	(где ; - общее количество рынков сбыта)
Одна отрасль	(где ; - общее количество отраслей производства)
Ограниченное количество выполняемых функций	(где ; - общее количество функций)
Функциональная структура	Одно направление деятельности
Один вид продукции
Один рынок
Одна отрасль
Разделение труда по функциям (формирование отделов)
Конгломерат	Множество направлений деятельности
Множество видов продукции
Различные технологии, ресурсы и организация производства
Множество отраслей
Различные рынки	,
Географические границы деятельности неизменны
Гибкость специалистов
Отсутствие кооперационных связей между подразделениями
Дивизиональная структура	Множество направлений деятельности
Множество видов продукции
Одна или несколько отраслей
Однородные технологии, рынки и системы распределения	,
Общие НИОКР
Географические границы деятельности неизменны
Гибкость специалистов
Гибкость технологических систем
Наличие кооперационных связей между подразделениями
Структура с централизованными функциями	Одно направление деятельности
Несколько видов продукции
Один рынок
Одна отрасль
Расширение количества выполняемых функций
Глобальный конгломерат	Выход на новые географические рынки	, причем
Глобальная дивизиональная структура
Глобальная функциональная структура

Классификация показателей переходных стратегий. Организационные структуры предприятий могут преобразовываться друг в друга в зависимости от стратегии, выбранной руководством. Классификация таких переходных стратегий выполнена по тому же принципу, что и классификация самих структур (табл. 2.6.).

Таблица 2.6. Переходные стратегии
Вид стратегии	Характерные признаки	Показатели
Рост предприятия Внутренний рост	Увеличение объема производства Рост количества работников Разделение функций
Совместный внутренний рост	Увеличение объема производства Рост количества работников Установление связей между подразделениями
Несвязанная диверсификация Поглощение предприятий, отличных по роду деятельности	Поглощение Создание стратегических альянсов с предприятиями в других отраслях Менее 70 % доходов фирмы генерируется одним из направлений Направлена на образование конгломерата	, где
Связанная диверсификация Рост за счет поглощений	Менее 70 % доходов фирмы генерируется одним из направлений Направления деятельности взаимосвязаны какимлибо образом
Вертикальная интеграция	Снижение издержек Увеличение количества видов продукции Большее количество функций
Использование преимущества масштаба производства	Расходы на единицу продукции сокращаются при увеличении объема производства	при

Обобщенно рассматриваемые виды стратегий можно отнести к двум возможным путям развития деятельности предприятий: внутренний рост, (расширение сферы деятельности существующего предприятия за счет собственных или заемных средств) и внешний рост (диверсификация путем слияний, поглощений или образования стратегических альянсов).

Первая переходная стратегия - стратегия роста - позволяет предприятию перейти от простой структуры к функциональной. При этом организация растет, т. е. расширяет свою деятельность за счет увеличения объема производства (, где - объем производства, - начальный момент времени), роста численности персонала (, где - количество работающих на предприятии), а также посредством разделения труда или функций среди отделов.

Другая переходная стратегия - несвязанная диверсификация. С ее помощью предприятие образует множество различных направлений деятельности, не связанных между собой. Это достигается поглощением предприятий, отличных по роду деятельности, или образованием стратегических альянсов с партнерами, работающими в других отраслях.

Стратегия несвязанной диверсификации приводит к образованию конгломерата и может быть характеризована таким соотношением доходов на предприятии [32], когда любое из подразделений предприятия генерирует доход (), составляющий менее 70% от общего дохода предприятия (), т.е. , где

Данное неравенство будет верно и для связанной диверсификации, т. е. при освоении новых направлений деятельности за счет поглощений или внутреннего роста (, ). При связанной диверсификации предприятие также выходит на новые рынки (и ) и в новые отрасли (), но связь с профилирующим видом деятельности или ядром предприятия не теряется ().

Третья альтернатива развития предприятий - вертикальная интеграция, уместная для предприятий, имеющих критические проблемы со снабжением и/или каналами распределения.

Вертикальная интеграция усиливает конкурентную позицию ключевого исходного бизнеса. На предприятии увеличивается количество выполняемых функций () и видов производимой продукции (). В случае постоянного спроса более высокая степень интеграции позволяет надежнее защитить и координировать производство продукции. При этом достигается снижение издержек (), улучшение контроля качества и защита собственной технологии. Но снижение издержек можно назвать условным, потому что отсутствие конкуренции внутри предприятия может привести к увеличенным издержкам на собственную продукцию в сравнении с внешними дешевыми источниками снабжения, а при резком изменении технологии в отрасли возникает риск привязки предприятия к устарелой собственной технологии [30].

Иногда предприятия стандартизируют однородные технологические линии и тем самым добиваются экономии на масштабе производства, при котором расходы на единицу продукции сокращаются с ростом объема производства - при (где и - расходы на единицу продукции при разных объемах производства соответственно).

При использовании преимущества масштаба производства дивизиональная структура может видоизмениться в структуру с централизованными функциями, а глобальная международная структура - в глобальную функциональную структуру.

Моделирование процесса организации и преобразования предприятий. С использованием представленных выше показателей, разработанных на основе классификации организационных структур предприятия и переходных стратегий, предлагается развить схему этапов и стратегий эволюции предприятий.

При введении конкретных показателей, характеризующих ту или иную организационную структуру или переходную стратегию, появляется возможность обоснованно определить, на каком из рассматриваемых уровней развития находится конкретное предприятие.

Следуя многим из представленных переходных стратегий, руководство предприятия может прийти к выводу о целесообразности вступления в стратегический альянс с другой организацией, которая имеет больший опыт в новой для развивающегося предприятия отрасли, на новом рынке, владеет передовой технологией и т. д.

Например, выбирая стратегию несвязанной диверсификации, промышленное предприятие не только переходит на выпуск нового изделия и открывает новое направление деятельности, но и, как правило, выходит в новую отрасль. В этом случае руководство не всегда обладает ресурсами, достаточными для поддержания и развития нового направления, не связанного с другими видами деятельности организации.

Наиболее надежный путь для обеспечения эффективного функционирования организации на новом этапе - интеграция с перспективным партнером. Для получения полезного опыта создания и управления новым подразделением целесообразно вступление в стратегический альянс с предприятием, эффективно работающим в данной области. Использование ресурсов других организаций для собственных целей позволит предприятию получить конкурентное преимущество при разработке нового вида продукции, снизить издержки и повысить эффективность функционирования организации.

На рис. 2.10 представлена усовершенствованная схема этапов преобразований предприятий.

Звездочками на схеме обозначены виды переходных стратегий, при которых могут быть образованы стратегические альянсы с другими предприятиями.

Создание стратегического альянса имеет смысл при выборе следующих видов стратегий:

- связанной диверсификации,

- несвязанной диверсификации,

- вертикальной интеграции,

- использование преимущества масштаба производства.

Рис. 2.10. Базовая схема этапов организации и преобразования предприятий

Дата добавления: 2014-01-07