Методы количественной оценки среды

Матрица SWOT и таблица профиля среды

Анализ внутренней и внешней среды организации позволяет выявить из всей совокупности факторов, те, которые наиболее и наименее значимы для реализации стратегических планов. Для этого применяется метод профиля среды. Составляется таблица профиля среды (табл. 4.1.), куда выписываются отдельные факторы среды.

Таблица 4.1 – Таблица профиля среды

Факторы среды	Возможность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направлен-ность влияния, С	Степень важности D = А × В × С
…
n

Каждому из этих факторов экспертным образом дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

2) оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение, 0 – отсутствие влияния;

3) оценка направленности влияния по шкале; +1 – позитивная направленность, –1 – негативная направленность.

Далее необходимо перемножить три экспертных оценки, а полученная интегративная оценка укажет на степень важности каждого фактора внутренней и внешней среды. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

После того, как собраны и предварительно обработаны данные о внешней и внутренней среде организации, можно применить метод SWOT-анализа. SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

При проведении SWOT-анализа сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет вид табл. 4.2.

Матрица SWOT заполняется следующим образом. Вначале заполняются квадранты «Сильные стороны» и «Слабые стороны», а затем «Возможности» и «Угрозы» на основе собранных ранее данных. На их пересечении образуются 4 поля:

1. поле «СИВ» означает сильные стороны организации, которые открывают перед ней определенные стратегические возможности;

2. поле «СИУ» означает использование сильных сторон организации для уменьшения угроз;

3. поле «СЛВ» показывает возможности организации при наличии значительного числа слабых сторон;

4. поле «СЛУ» отражает самые уязвимые слабые стороны организации в условиях усугубляющих их угроз.

Таблица 4.2– Форма для проведения SWOT-анализа

	Возможности …	Угрозы …
Сильные стороны …	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны …	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

На каждом из четырех полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые и должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Применение матрицы SWOT позволяет, проанализировав все парные комбинации, выявить те из них, которые в наибольшей степени могут повлиять на реализацию организационной стратегии.

Для определения влияния каждой конкретной возможности на организацию применяют метод позиционирования на матрице возможностей, в результате чего определяется влияние возможностей на организацию (табл. 4.3).

Сначала в матрице возможностей определяются различные (сильное, умеренное или малое) степени влияния возможностей на деятельность организации. Затем определяются вероятности (высокая, средняя, низкая) того, как организация может воспользоваться имеющимися возможностями. В результате внутри матрицы образуются 9 полей возможностей. Три поля возможностей: «ВС», «ВУ», «СС» имеют первостепенное значение и организация должна обязательно их реализовать в своей стратегии. Три поля возможностей: «СМ», «НУ», «НМ» в минимальной степени влияют на организацию, а потому ими можно пренебречь. Оставшиеся три поля «НС», «СУ», «ВМ» реализуются в том случае, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Таблица 4.3. – Матрица возможностей

Влияние   Вероятность	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая Вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя Вероятность	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая Вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Еще одна матрица позволит оценить угрозы для организации. Для этого необходимо определить в верхней строке таблицы те последствия, к которым может привести реализация угроз. В первом боковом столбце определяется вероятность реализации имеющихся угроз. На их пересечении образуются 12 возможных полей угроз – матрица угроз (влияние угроз на деятельность организации), представленная в табл. 4.4.

Таблица 4.4. – Матрица угроз

Влияние   Вероятность	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Нормальное состояние
Высокая Вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя Вероятность	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая Вероятность	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК» и «СР», требуют немедленной реакции организации по их устранению. Угрозы на «ВТ», «СК» и «НР» должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы на «НК», «СТ» и «ВЛ» предполагают тщательный анализ для последующего их устранения. Угрозы на «СЛ», «НТ» и «НЛ» имеют низкую вероятность наступления и носят легкий характер, поэтому им не следует на данном этапе уделять повышенное внимание.

Таким образом, качественно проведенный SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1) Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2) Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами в конкуренции, и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны требуют корректировки исходя из стратегических соображений?

3) Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее сильных сторон и доступа к ресурсам?

4) Какие угрозы должны больше беспокоить менеджеров, какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты?

Таким образом, анализ среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В качестве одного из методов анализа может применяться SWOT-анализ — оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ сре­ды фирмы осуществляется с целью:

выявления в ее потенциале силы (Strenghts) – того, что предприятие умеет делать лучше других или то, обладание чем обеспечивает ему преимущества над конкурентами;

выявления в ее потенциале слабости (Weaknesses) – то, что оно делает хуже других или то, что ставит его в худшие условия по сравнению с конкурентами;

установления возможностей (Оpportunities), предоставляемых организации ее внешней средой. В значительной степени они основаны на отраслевых КФУ;

выявления угроз (Тhreats) для фирмы со стороны внешней среды.

Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. Среди них принято выделять главную позицию – то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами, это т.н. «исключительное превосходство», оно должно стать на практике основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи. Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рисунок 4.3). Она строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и со­стоянии внутренней среды (вертикальная ось).

Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении получаем четыре поля (квадранта). Скла­дываются следующие группы ситуаций:

I. Поле SO — «сила — возможности» (КФУ – ключевые факторы успеха). Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использо­вание предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это по­может принять соответствующую стратегию их использования.

II. Поле ST — «сила — угрозы» (ФАУ – факторы антикризисного управления). Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии разви­тия потенциала.

III. Поле WT — «слабость — угрозы» (КФК – ключевые факторы кризиса). Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

IV. Поле WO — «слабость — возможности» (ФИВ – факторы инновационного воздействия). Руководству организа­ции следует определить целесообразность использования возможнос­тей при наличии таких слабых сторон состояния организации или це­лесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Оценка потенциала	ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ
	Возможности (0)	Угрозы (Т)
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ	Сила (S)	I. Поле SO	II. Поле ST
	Слабость (W)	III. Поле WO	IV. Поле WT

Рисунок 4.3. –. Общий вид матрицы SWOT-анализа

1. PEST-анализ. Данный метод представляет собой инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Основные положения PEST-анализа:

1. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

В результате проведения PEST-анализа составляется перечень факторов по каждой из указанных групп и с использованием метода экспертных оценок им дается оценка в баллах, отражающая степень влияния на организацию.

2. SNW-анализ представляет собой усовершенствованный SWOT-анализ, который предполагает выделение при оценке факторов внутренней среды трех их групп: сильная сторона (Strength), нейтральная сторона (Neutral), слабая сторона (Weakness).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон в рамках классического SWOT-анализа данный метод также предлагает фиксирование среднерыночного состояния (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная организация относительно всех своих конкурентов по большинству позиций находится в состоянии N и только по одному или нескольким ключевым – в состоянии S.

3. Метод взвешивания факторов. Данный метод является вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации. Он позволяет количественно измерять значимость каждого фактора для конкретной организации.

Взвешивание направления влияния фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Сила воздействия фактора оценивается по шкале от 0 до 10.

В результате после проведения экспертной оценки направления и силы воздействия каждого фактора на организацию определяется общее влияния фактора, которое может изменяться от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) до –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Дата добавления: 2014-01-07