Конкурентные преимущества и теория конкурентного преимущества М. Портера

Для выживания или победы в конкурентной борь­бе любая система должна обладать определенными преимуще­ствами перед своими конкурентами. Само понятие конкурентных преимуществ предполагает наличие у организации потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов.

Конкурентное преимущество – это характеристики, свойства товара или организации в целом, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут относиться к самому товару (услуге), к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичными для фирмы или товара.

Конкурентные преимущества могут быть внешними и внутренними. Внешние преимущества основаны на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет сокращения издержек или повышения качества. Внутренние преимущества базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента или товара, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны­ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призван стратегический менеджмент.

Ведущий исследователь в области конкуренции и формирования конкурентных преимуществ М. Портер отмечает, что «стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее из­менения. В любой отрасли экономики – не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, – суть конкуренции выражается пятью силами (рис. 5.2).

Рисунок 5.2 – Модель пяти сил М. Портера

В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль­но существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество полу­чают фирмы:

– базирующиеся в тех странах, которые позволяют наибо­лее быстро накопить специализированные ресурсы и на­выки;

– если в стране базирования фирмы имеется более доступ­ная и точная информация о потребностях в товарах и тех­нологиях;

– если возможны постоянные капиталовложения;

– если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

При оценке сил конкуренции используется модель пяти сил М.Портера:

1. Конкуренция среди существующих в отрасли фирм (стремление улучшить свою рыночную позицию, подняться над конкурентами или победить отдельного, отстоять занимаемые позиции). Фирмы конкурируют посредством: производства новых видов продукции, совершенствования старых; снижения цены; изменения способов продвижения товаров и т.д. Факторы конкуренции: число и разнообразие конкурентов, их различия (лидеры координируют рынок); рост отрасли (в растущих отраслях конкуренция ниже, чем в стабильных или сужающихся); дифференциация товаров (снижение конкуренции).

Закономерности внутриотраслевой конкуренции. Соперничество увеличивается:

- по мере роста числа конкурирующих предприятий;

- конкуренты стараются увеличить объём продаж своих товаров в натуральном выражении;

- спрос увеличивается медленно, или не увеличивается;

- для потребителей издержки переключения с одного поставщика на другого незначительны;

- один или несколько конкурентов предпринимают шаги для улучшения своей позиции за счёт других конкурентов;

- мощные компании, не входящие в отрасль, приобретают предприятия-аутсайдеры отрасли и преобразуют их в серьёзных конкурентов;

- дороже выйти из бизнеса, чем оставаться в отрасли и вести конкурентную борьбу.

2) Угроза появления в отрасли новых сил зависит от:

1) входных барьеров - препятствий, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли;

2) ожидаемой ответной реакции со стороны действующих на рынке компаний.

К входным барьерам относятся:

экономия на масштабах (новичку надо сразу же выходить на большие объёмы, что требует больших капиталовложений и наличия организационного опыта);

трудность доступа к опыту и секретам производства;

приверженность потребителей к определённой продукции;

специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм (доступ к сырью, другим ресурсам, выгодное расположение и т.д.);

доступ к каналам распределения;

государственная политика регулирования в отношении данной отрасли;

международные торговые ограничения.

3) Наличие товаров – заменителей (появление некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на них, сравнительное изменение качества продукции). Чем ниже цена товаров-заменителей, выше их качество, ниже затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли.

4) Сила влияния поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Цена и качество товаров поставщиков определяет цену и качество товаров производителей. Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами: количество поставщиков; уровень концентрации поставщиков и производителей; дифференциация товаров поставщиков; наличие товаров-заменителей; угроза интеграции поставщиков в отрасль производителей.

5) Сила влияния покупателей определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции:

продукция стандартизована и не дифференцирована;

покупатели не чувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;

уровень информированности покупателей (чем выше информированность, тем выше влияние);

количество покупателей (чем их больше, тем меньше их влияние);

доходы покупателей.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли – сильная конкуренция среди фирм, низкие входные барьеры, сильная конкуренция со стороны товаров - заменителей, сильные поставщики и потребители.

Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в сою пользу.

Дата добавления: 2014-01-07