Методы анализа конкурентных позиций

Наиболее часто применяются следующие методы оценки конкурентных позиций организации.

Метод построения карты стратегической группировки применяется для изучения относительных конкурентных позиций компаний, действующих в отрасли.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

В результате, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис. 5.3).

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах – ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники – в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов.

Рисунок 5.3 – Карта стратегических групп

Определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли – соперничающие предприятия с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Техника выделения стратегических групп:

1. определение характеристик, дифференцирующих предприятия в отрасли (соотношение «ЦЕНА – КАЧЕСТВО» - высокое, среднее, низкое; географический рынок – местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный; степень вертикальной интеграции – отсутствует, частичная, высокая; ассортимент – широкий, узкий; используемые каналы распределения – один, несколько, разнообразные типы; уровень сервиса - отсутствует, ограниченный, наиболее полный);

2. размещение предприятий на карте;

3. объединение предприятий одной стратегической группы.

Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий одной группы. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними.

Метод анализа LOTS. Данный метод был разработан примерно в 1980 г. (на шведском языке означает «лоцман»). Суть метода исходит из того, что компания должна стремиться и уметь приспособить свои действия к тре­бованиям покупателей. Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуж­дение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различ­ной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Анализ конкурентных позиций по методу LOTS включает 9 этапов и касается: существующего положения; стратегии; долгосрочных целей; краткосрочных целей; методов и объектов анализа; кадрового потенциала; планов развития; организации менеджмента; отчетности.

Метод PIMS. Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод анали­за влияния рыночной стратегии и конкурентной позиции на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric. PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Данная модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие дея­тельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирической составляющей модели. Исполь­зование эмпирического материала является ее огромным досто­инством, так как это позволяет сократить разрыв между абст­рактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в со­ответствии с моделью PIMS подразделяются на три группы: конкурентная ситуация, про­изводственная структура, рыночная ситуация. База данных этой модели формируется в Институте страте­гического планирования, который находится в Бостоне и име­ет филиалы в других странах.

Дата добавления: 2014-01-07