Уровни управления и системы контроля

Типы систем контроля

Существует четыре возможных типа систем контроля (табл. 9.1).

Таблица 9.1 – Типы систем контроля и их содержание

Типы контроля	Рыночный	По выходу	Бюрокра-тический	Со стороны коллектива
Контролируемые характеристики	Цена акций Окупаемость инвестиций Цены на продукцию	Результаты работы подразделений Функциональные результаты Индивидуальные результаты	Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация	Нормы Результаты Социальная ответствен-ность

Первая система – это система контроля на основе рыночных показателей функционирования организации. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно.

Вторая система – это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Контроль по выходу используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным подразделениям или функциям.

Третья система – это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

Четвертая система базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно, очень важно их правильное сочетание.

Стратегический выбор на различных уровнях определяет структуру управления и системы контроля. Рассмотрим особенности реализации систем контроль на уровнях: функциональном, СЗХ и корпоративном.

1) Функциональный уровень. На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, т.к. речь идет о реализации одной функции управления, обеспечивающей жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. На производстве в целом основная задача контроля на функциональном уровне – снижение издержек.

Типы контроля в зависимости от функций отражены в табл. 9.2.

Таблица 9.2. – Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности фирмы

Функция	Тип структуры	Основной тип контроля
Производство	Узкая, централизованная	Контроль по выходу (например, издержек)
Управление материалами	Плоская, централизованная	Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки)
НИОКР	Плоская, централизованная	Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура)
Маркетинг	Плоская, централизованная	Контроль по выходу (например, продаж)
Учет / финансы	Узкая, децентрализованная	Бюрократический (например, бюджеты)
Персонал	Плоская, централизованная	Бюрократический (например, стандартизация)

2) Уровень СЗХ. Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии и стадии жизненного цикла отрасли, в которой действует СЗХ.

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы. При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации, и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор – уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля – снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.

3) Корпоративный уровень. Структуры управления и контроля на данном уровне зависят от выбранной стратегии и степени взаимосвязи между отдельными СЗХ (табл. 9.3).

Таблица 9.3 – Корпоративная стратегия и типы контроля

Тип контроля   Стратегия	Рыночный	Бюрократический	Со стороны коллектива
Несвязанная диверсификация	Большое использование	Некоторое использование	Малое использование
Вертикальная интеграция	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование
Связанная диверсификация	Малое использование	Большое использование	Большое использование

9.4. Система мониторинга реализации организацией своей стратегии

Мониторинг реализации стратегии организацией направлен на непрерывное отслеживание и оценку хода ее выполнения. Одним из наиболее эффективных практических инструментов мониторинга реализации стратегии является система сбалансированных показателей (ССП). Она трансформирует миссию компании в конкретные задачи и показатели.

В рамках реализации системы сбалансированных показателей реализуются следующие действия:

– четко формулируется стратегия и детализируется в плоскости конкретных стратегических задач;

– устанавливается соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;

– планируется достижения целей и разрабатываются стратегические инициативы;

– расширяется стратегическая обратная связь и обеспечивается информированность сотрудников.

При использовании ССП оцениваются следующие группы показателей (табл. 9.4).

Таблица 9.4 – Общие показатели ССП

Группы показателей	Показатели
Финансовая	Рентабельность инвестиций Добавленная стоимость
Клиентская	Удовлетворение потребностей клиентов Сохранение клиентской базы и доли рынка
Внутренние бизнес-процессы	Качество Сроки исполнения Себестоимость Разработка новых продуктов
Обучение и развитие персонала	Удовлетворенность персонала Наличие информационных систем

Показатели ССП для фирмы должно определять ее высшее руководство исходя из своего понимания стратегии и миссии фирмы, видения ее будущего.

Дата добавления: 2014-01-07