Определение целей, задач и этапов проектирования

Выше было отмечено, что организационные проекты дают описание разрабатываемых организационных систем как во вре­мени, так и в пространстве. Предметом рассмотрения данного параграфа является первая разновидность оргпроектов, которые обеспечивают разработку процессов организации во времени.

Организационные процессы достижения целей проекта ис­следуют и разрабатывают во всех структурных компонентах ор­ганизационной системы: в блоках определения целей, в блоках регулирования и в объектах организационного проектирования.

В первом случае цели процесса проек­тирования организационной системы и средства их достижения можно определить с помощью проектов целевых программ. Они предопределяют систему заданий на организационное проекти­рование.

Для идентификации блока определения целей организацион­ного процесса весьма часто используют целевые программы. Их отличают от других методов организационного проектирования процессов следующие обязательные компоненты проекта: опре­деление целей, оптимизация структуры средств их достижения и используемых ресурсов, оценка эффективности проекта, разра­ботка специальных средств управления программой. Все эти ра­боты осуществляют на основе моделирования и оптимизации ор­ганизационной системы.

Определение целей программы обычно начинают от гене­ральной цели. Практика выработала специальные способы фор­мулировки целей: они должны содержать описание ожидаемогорезультата, начиная с глагола в повелительном наклонении и не­определенной форме. Во многих случаях такие формулировкисодержат численные характеристики сроков и основных показа­телей ожидаемых результатов. Например, -«поставить на про­изводство новую модель < > изделия и до 1.12.2002 года

выпустить установочную серию в количестве <.... > ком­плектов»-. Такая формулировка генеральной цели обычно не от­вечает на все специальные вопросы, которые интересуют органи­заторов данного процесса:

• к какому сроку выполнить реорганизацию производства?

• какие структурные подразделения и как будут реорганизо­ваны?

• какие комплекты организационно-распорядительной и тех­нической документации потребуются и к каким срокам?

• какие необходимы инвестиции и будет ли прибыль от орга­низации данного производства, когда и в каких объемах?

• как повлияют результаты на деятельность коллективов ис­полнителей?

В этой связи на основе генеральной цели часто формулируют цели второго, третьего и последующих уровней. Их обычно на­зывают задачами. Задачи определяют по тем же правилам, что и генеральную цель, но в более подробной декомпозиции. Если комплекс задач каждого последующего уровня по правилам фор­мальной логики обобщает полную декомпозицию генеральной цели (или задачи предшествующего уровня), то можно постро­ить граф-дерево целей программы, например. Цели и задачи программы можно распределять по иерархи­ческим уровням системы управления (в данном случае предпри­ятия) с тем, чтобы обеспечить их наглядность и конкретное рас­пределение ответственности по исполнителям целевой програм­мы. Для несложных программ цели и задачи иногда формулиру­ют простым их перечислением.

Граф-дерево целей в конечном итоге является основой моде­лирования и оптимизации процесса организации во времени. Каждой цели нижнего иерархического уровня, которая должна быть понятной ответственному исполнителю, соответствует кон­кретный набор средств и ресурсов по их достижению. Это, как правило, перечень выполняемых работ. Способы его представле­ния могут быть различными — это может быть просто перечень мероприятий, распределенный по конкретным исполнителям, это может быть сетевой фрагмент структурной математической модели процесса организации, это может быть план-график либо другой график выполнения процесса организации во времени.

Для данного случая перечни работ могут включать:

• по задачам генерального директора — назначение главного специалиста целевой программы; формирование творческих бригад; организация разработки программы; назначение руково­дителей работ по объектам организационного проектирования для осуществления локальных оргпроектов программы; админи­стративное руководство ходом работ на объекте, контроль ис­полнения; участие в работе приемочной комиссии;

• по задачам технического директора — организация разра­ботки компоновочной схемы сборочного корпуса и чертежей планировок оборудования; организация разработки специальных частей проекта конверсии производства (вентиляции, энергетичес­кой, сантехники, дизайн-проекта); организация разработки рабо­чей документации на изделие; обеспечение проектирования и из­готовления сборочных стендов и (или) сборочного конвейера; создание и приобретение другого специального оборудования; организация монтажных и пусконаладочных работ;

• по задачам главного экономиста — разработка инвестици­онного плана, укрупненного графика производства и сбыта, сметные обоснования, расчет финансового плана, оценка эконо­мических результатов организационного проекта, обобщение данных в бизнес-плане и заключение кредитного договора, моби­лизация собственных финансовых средств развития производст­ва, контроль финансовой дисциплины;

• по задачам главного технолога — разработка графика тех­нологической подготовки производства, технологический ана­лиз конструкции изделия и производства, разработка технологи­ческих процессов, проектирование и изготовление средств тех­нологического оснащения, организация разработки управляю­щих программ для оборудования с программным управлением, отладка технологического комплекса;

• по задачам начальника производства — выбор метода ос­воения производства нового изделия; разработка объемных и ка­лендарных графиков выпуска продукции установочной серии; расчет календарно-плановых нормативов (производственных партий, опережений запуска-выпуска, нормативов незавершен­ного производства); диспетчирование хода производства, т.е. контроль, учет и регулирование для обеспечения ритмичного и эффективного выполнения процесса организации.

Для сложных проектов при формировании системы целей возможны дополнительные обоснования целевой функции: мар­кетинговые исследования и разработки процессов организации эффективного производства и сбыта в интересах потребителя; разработка прогнозов; описание альтернативных вариантов сце­нариев и модификаций главных целей организации; разработка курса действий, расчет для каждого курса действий необходи­мых ресурсов, разработка матрицы «цели-средства»; оценка пос­ледствий (политических, военно-стратегических, экологических, социальных, экономических); обоснование граф-дерева целей с логиками «и», «или/и» для эвристического поиска, определение коэффициентов значимости целей и задач для определения ре­сурсов; применение специальных экономико-математических методов оптимизации целевой функции.

Из приведенного перечня целей и задач организационного проектирования видно, что для их осуществления необходима не только более подробная разработка самого проекта целевой про­граммы, но и разработка специальных оргпроектов. Например, в процессе регулирования можно реали­зовать различные структуры управления, которые предусматривают новые схемы документооборота, специальные под­системы контроля, учета и регулирования организационных процессов, обеспечивающих достижение целей всей организаци­онной системой. В соответствии со схемой, предложенной во внешнем блоке регулирования — финансово-промышленной группы, союза предприятий, департамента, ми­нистерства, другого объединения предприятий или учреждений) может потребоваться разработка специальных инвестиционных проектов развития объекта управления (объекта организацион­ного проектирования).

1. Организационная культура

Понятие и классификация организационной культуры

Организационная культура — это система разделяемых тру­довым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организаци­онная культура выражает уровень социальной интегрирован -ности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура — «это среда, атмо­сфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе».

Каково операциональное содержание организационной культуры? Специалисты не дают однозначного ответа на этот вопрос. По-видимому, это объясняется тем, что организаци­онная культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как, например, структура организации, стратегия или бюджет организации.

Организационная культура — это синтез ценностей (убеж­дений), знаний и практических действий. В данном случае нам ближе точка зрения Стефана Роббинса [Robbins, 1996], кото­рый выделяет семь ключевых характеристик, в совокупности составляющих операциональную структуру организационной культуры:.

1) индивидуальная автономия — уровень ответственности работников, их самостоятельности и возможности про­явления инициативы;

2) структуризация деятельности — степень регламентированности трудового процесса (т. е. наличие всевозможных правил, инструкций и положений), уровень прямо­го контроля за трудовым поведением работника;

3) поддержка — насколько руководители разных уровней оказывают помощь своим подчиненным и каковы их взаимоотношения;

4) идентификация — насколько работники отождествляют себя с организацией, насколько они включены (и моти­вированы) в достижение целей организации;

5) вознаграждение — в какой мере формы вознаграждения за труд (повышение заработной платы, премирование, продвижение по службе) основываются на критериях трудовых достижений работников и стимулируют трудо­вую активность;

6) конфликтность — уровень конфликтности в среде работ­ников, между рабочими группами, способы разрешения конфликтов, терпимость к разным взглядам и мнениям;

7) рискованность — насколько работники стимулируются быть настойчивыми, инновационными, смело идущими на разумный риск в решении производственных задач.

Непосредственно познаваемы лишь те характеристики организационной культуры, которые материализуются в ка­ких-либо формализованных, осязаемых видах. То, что относит­ся к субъективным представлениям о ценностях, остается в тени, иногда неосознанно или недоосознанно, и практически сильно влияет на поведение работников. В связи с этим орга­низационную культуру можно образно представить в виде айсберга, у которого, как известно, имеются видимая и неви­димая (подводная) части.

Видимая часть «айсберга» выражает открыто (формализо­ванно) фиксируемые элементы культуры, такие как официаль­но провозглашаемая философия, миссия, цели и задачи орга­низации, структура, технология, стиль управления персоналом, система оплаты и стимулирования труда, различного рода общественные мероприятия, процедуры и ритуалы. Невиди­мая часть включает многочисленные неформальные аспекты жизни организации: неписаные, но общепринятые правила, нормы, традиции поведения, межличностного общения, отношения к труду, собственности и организации в целом. Совершенно очевидно, что эффективность организационно­го культуротворчества будет определяться тем, насколько

менеджменту удастся образовать сильный, с высоким мотива-ционным потенциалом взаимоувязанный блок из элементов видимой и невидимой частей «айсберга».

Как правило, крупные организации с разветвленной струк­турой имеют одну общую, доминирующую культуру и некото­рое количество субкультур.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые разделяются большинством членов организации. Когда говорится о культуре конкретной организации, то имеется в виду именно ее доминирующая культура. Это макровзгляд на культуру, который и придает особенность каждой организации.

Субкультуры возникают на уровне отдельных филиалов или подразделений организации. Для крупных компаний пробле­ма соотношения доминирующей культуры и субкультур при­обретает особое значение.

Одной из операциональных форм измерения организаци­онных культур является их естественное деление на. сильные и слабые. Сильная культура характеризуется тем, что ключе­вые ценности организации воспринимаются персоналом бо- ' лее глубоко и охватывают наибольшее число людей.

Другое деление — деление на высокие и низкие культуры. В отличие от понятий «сильная» и «слабая культура», которые, по существу, выражают количественную сторону влияния на персонал, понятия «высокая культура» («продвинутая») и «низ­кая культура» («примитивная») выражают качественное содер­жание организации. Если понятия сильной и слабой культу­ры отвечают на вопрос о том, как, с какой силой, глубиной составляющие содержание культуры ценности воздействуют на персонал, то понятия высокой и низкой культуры отвечают на вопрос, какие именно ценности лежат в основе культуры орга­низации. Они могут быть прогрессивными и эффективными, основанными на последних достижениях науки управления, или устаревшими, рутинными, сдерживающими эффектив­ность производства.

Компании с высокой культурой характеризуют следующие общие черты:

• динамичность, ярко выраженная склонность к дейст­виям, быстрому реагированию на изменение окружа­ющей среды;

• стремление быть как можно ближе к потребителям, мак­симальное использование их идей относительно улучше­ния качества продукции и обслуживания;

• предоставление работникам большой самостоятельности в решении производственных задач, поощрение пред­принимательства, новаторства и разумного риска на ра­бочих местах;

• создание атмосферы творческого сотрудничества и доб­рожелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства;

• использование стиля управления, при котором акцент делается не на внешнем контроле за деятельностью работ­ников, а на делегировании функций и самоконтроле;

• повышение качества трудовой жизни, обеспечивающе­еся крупными инвестициями в человеческий фактор: обогащение функционального содержания труда, улучшение условий труда, создание материальных возмож­ностей использования внерабочего времени;

• культ учебы и повышения квалификации работников;

• простая система управления и скромный по численно­сти управленческий персонал.

Дата добавления: 2014-01-07