ТЕМА № 9 Методы определения вероятности или методы измерения степени риска

Михаил Рогов

Личный опыт

Й учебный вопрос. Управление юридическими рисками

Управление юридическими рисками основано на формализации процесса юридического оформления и сопровождения деятельности компании. Для того чтобы минимизировать юридические риски, любые бизнес-процессы компании, подверженные этим рискам (например, заключение договора поставки), должны проходить обязательную юридическую проверку.

Для минимизации юридических рисков при осуществлении большого количества одинаковых операций целесообразно использовать типовые формы документов, разработанные юридическим отделом.

Одна из задач риск-менеджера в процессе управления любыми рисками — отслеживать их концентрацию. Так, для управления юридическими рисками следует ежемесячно запрашивать у юридического отдела реестр незакрытых юридических дел, исков и проблем с указанием «цены вопроса». Таким образом, у риск-менеджера будет не только информация о проблемах, но и данные о возможных убытках из-за несвоевременного решения этих проблем. Для снижения юридических рисков в компании необходима отлаженная процедура прохождения документов (визирование и согласование), а также разделение полномочий ответственных сотрудников.

1-й учебный вопрос. Метод экспертных оценок.

Сущность метода экспертных оценок заключается в определении предварительно выбран­ными экспертами сравнительных балльных оценок различных простых рисков (здесь может ис­пользоваться классификация простых рисков по стадиям реализации инвестиционного проекта).

Метод экспертных оценок включает в себя сбор, обработку мнений экспертов и составление определенных обобщающих рейтинговых оценок (финансовых коэффициентов) и отнесе­ние их к определенной зоне рисков. Этот метод становится практически единственным выходом в случае, если проект является уникальным, не имеющим аналогов. Метод позволя­ет дать рейтинговую кредитоспособность клиента, рассчитать экономические нормативы, размер риска по кредитному портфелю, определить размеры необходимого инвестору ре­зерва для покрытия потерь от кредитных рисков, классифи­цировать кредитозависимость от степени риска и т. д.

При использовании экспертных методов проводится опрос группы специалистов (экспертов). В роли экспертов внутри компаний выступают, как правило, топ-менеджеры — генеральный, коммерческий, финансовый директора, директор по производству и т. д. В качестве внешних экспертов могут выступать консультанты, финансовые аналитики, маркетологи, занимающиеся исследованиями рынков, и другие специалисты.

Такие методы прогнозирования используют практически все компании, однако больше они подходят для оценки развития нестабильного рынка, который сложно описать с помощью математических формул и зависимостей, а также для долгосрочного прогнозирования. Успешность применения экспертных методов зависит от количества и квалификации экспертов, которых удается привлечь к работе.

Поскольку рассматриваемые риски неравноценны между собой, то разработчиками проекта, как правило, независимо от группы экспертов, определяются весовые коэффициенты значимости каждого простого риска. Итогом подобных расчетов является средневзвешенная балльная оценка риска варианта реализации проекта, определяемая по формуле:

где O_j a_j - балльная оценка экспертом простого риска j-гo вида и весовой коэффициент его значимости;

Б - средневзвешенный балл, характеризующий мнение конкретного эксперта об уровне риска реализации проекта по рассматриваемому варианту.

Полученные подобным образом оценки экспертов усредняются (либо путем определения среднеарифметической, либо путем определения средневзвешенной с учетом квалификации экс­пертов величины) и выводится интегральная оценка риска. Получаемые таким образом результаты достаточно субъективны, поскольку не опираются на надежную статистическую ин­формацию, зависят от применяемой методики подбора экспертов, достоверности рекомендуемых ими балльных оценок и методики ранжирования простых рисков в порядке убывания их значи­мости. Даже в случае достаточно обоснованного решения отмеченных проблем лицо, опреде­ляющее целесообразность реализации инвестиционного проекта, может попасть в затруднитель­ное положение.

Не по­следнюю роль в формировании экспертных оценок играет имидж компании, ее возраст, уровень цен и пр. Однако в России этот метод можно примерять с большими оговорками, поскольку инвестиционный рынок находится в стадии фор­мирования, еще нет накопленного опыта у самих экспертов.

К экспертной оценке обычно прибегают для анализа конкретных бизнес-проектов. Поскольку оценка вероятности наступления негативного события отчасти субъективна, то лучше проводить опрос нескольких внутренних и, при необходимости, внешних экспертов. Если же нет единства мнений, то дополнительно привлекаются специалисты в данной области. Практика показала, что эффективнее опрашивать экспертов отдельно друг от друга. Это позволяет избежать влияния авторитета одного специалиста, более опытного или занимающего более высокую должность.

Личный опыт
Анатолий Слюсарь, директор департамента управления рисками и страхования ОАО «Аэрофлот»

Для диагностики рисков мы используем различные методы, но основным пока остается экспертная оценка. Замечу, что в авиационной отрасли интеллектуальный потенциал традиционно высок, есть уникальные специалисты, мнение которых очень ценно. Кроме того, мы следим за международной практикой и учитываем опыт российских авиакомпаний, которые также уделяют внимание управлению рисками.

Дмитрий Анисимов, финансовый директор ООО «Медиамир» (Москва)
По моему мнению, привлечение профильных экспертов является главным условием успешной идентификации рисков. Если в выявлении и оценке рисков участвует команда, в которой нет специалистов, знающих специфику конкретной отрасли, то ни мозговой штурм, ни опросы, ни интервью ирование, ни составление карт бизнес-процессов не защитят компанию от того, что отдельные операционные риски просто не будут учтены.
Мне известен случай, когда проект по выпуску продукции химической промышленности готовила команда, в составе которой не было представителей производственной службы и технологов. В проекте были учтены все возможные риски, кроме двух: зависимость от поставщика основного сырья - монополиста в данной отрасли, а также резкое увеличение расходов на вспомогательное производство. В итоге через полгода после запуска проект стал безнадежно убыточным.

Дата добавления: 2014-01-07