Проектные (органические) структуры управления. Матричная, бригадная структуры, их достоинства и недостатки

Проектное управление – это управление важными видами управления в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Существует 3 варианта организации проектных работ:

1. Образовать целевую группу, координационный отдел или комитет, однако это не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

2. Наделить полномочиями и ответственностью за решение отдельных частей комплекса задач руководителя одного их функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей, проблема в разрешении конфликтов и обеспечение координации работы. Требуется участие высшего звена управления, это приводит к распылению ответственности за выполнение задач.

3. Выделить руководителя проекта с полной и неделимой властью над всеми сторонами деятельности по проекту. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения комплексной задачи. В одну команду собираются работники разных профессий, руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и выделенные для данной цели ресурсы.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, по широте охвата контролем, по характеру связей с линейными и функциональными подразделениями по кругу полномочий и взаимодействию с внешней средой.

Матричная структура управления

Особенности:

1. Построена по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функциональной группы, который представляет персонал и текущую помощь, с другой стороны, руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

2. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

3. Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

4. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

5. Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Положительные:

- Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- Более эффективное текущее управление;

- Возможность снижения расходов и повышения качества;

- Гибкость и оперативность в маневрировании ресурсами;

- Усиленная ответственность руководителя;

- Сокращается время на исполнение пожеланий заказчика;

Отрицательные:

- Нарушается принцип единоначалия;

- Проблемы, возникающие при установлении приоритета в задании и распределении времени в работе специалистов;

- Возникновение конфликтов между менеджерами, функциональными подразделениями и управляющими проектами.

Бригадная структура управления

Особенности:

1. Ее основу составляет бригадная форма организации труда;

2. Бригады формируются из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев. Обладает производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечает за результаты своей деятельности;

3. Принципы построения бригад: самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями, привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений;

4. Распределение всего персонала по группам в 10-15 человек, бригаду возглавляет освобожденный руководитель.

Положительные:

- В бригаде поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителя. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем.

- Существенно меняются требования к квалификации рабочих, предпочтение отдается людям с универсальными навыками и знаниями.

- Резко снижается необходимость в жестком контроле извне.

- Меняются условия оплаты труда, вводятся гибкие системы оплаты.

Отрицательные:

- Переход к таким структурам требует значительной подготовки организации.

Производственная и организационная структура геодезического предприятия на примере производственного объединения «Инжгеодезия». Функции и задачи подразделений предприятия

Производственное объединение «Инжгеодезия» является коммерческой организацией и находится в ведомственном подчинении Федерального агентства геодезии и картографии. Производственное объединение «Инжгеодезия» возглавляет генеральный директор, который назначается Федеральным агентством геодезии и картографии.

Генеральный директор:

1. Руководит предприятием в соответствии с Уставом, разработанным на основании положения «О геодезии и картографии».

2. Обеспечивает выполнение в полном объеме работ по поставке продукции для государственных нужд в соответствии с контрактами.

3. Обеспечивает эффективное целевое использование средств, выделяемых предприятию из федерального бюджета.

4. Обеспечивает установленное качество выполняемых работ в соответствии с действующими нормативно-техническими актами.

5. Обеспечивает расширение рынка сбыта и объемов реализации продукции.

Главный инженер предприятия руководит производственно-технической деятельностью подразделений, технической подготовкой производства, оперативным планированием и вопросами техники безопасности.

В ведении главного инженера находятся следующие отделы:

1. Отдел главного редактора, занимающийся редактированием и составлением топографических карт.

2. Проектно-вычислительное бюро, занимающееся своевременным обеспечением производства технически и экономически обоснованными проектами и сметами на выполнение топографо-геодезических и картографических работ; внедрением наиболее прогрессивных технических, технологических и организационно-проектных решений при техническом проектировании топографо-геодезических и картографических работ; согласованием технических проектов с территориальными инспекциями Госгеонадзора; обеспечением методического руководства структурными подразделениями полевого производства предприятия по составлению проектов и смет.

В ведении заместителя генерального директора по качеству находится отдел технического контроля, который:

1. Разрабатывает и внедряет мероприятия по повышению качества выпускаемой продукции.

2. Производит приемку готовой продукции и дает оценку.

Заместитель генерального директора по производственным и экономическим вопросам руководит планово-производственным отделом, который:

1. Разрабатывает проекты перспективных и текущих планов предприятия.

2. Выполняет анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3. Выдает технические задания и технические предписания производственным подразделениям предприятия.

Заместитель генерального директора по административно-хозяйственной деятельности ведает материально-техническим обеспечением полевых и камеральных подразделений, эксплуатацией производственных и жилых помещений, вопросами капитального строительства и ремонта зданий, обеспечением производственных подразделений транспортными средствами и оборудованием.

Заместитель генерального директора по режиму и защите информации обеспечивает руководство отделом по режиму и защите информации, который выдает разрешение на пользование топографо-геодезическими материалами ограниченного доступа (районы специального режима, пограничные зоны).

Основная функция производственно-диспетчерской группы – организация ритмичной работы подразделений предприятия, мобилизация резервов роста производства, улучшение использования основных и оборотных средств предприятия.

Отдел материально-технического и транспортного обеспечения занимается комплексным обеспечением потребностей предприятия в качественных средствах производства, обеспечивает наиболее полное и экономное использование материальных ресурсов предприятия, организует рациональную работу снабженческих служб.

Отдел производственно-хозяйственного и социального обеспечения занимается хозяйственным обследованием предприятия, текущим ремонтом зданий и сооружений предприятия.

В производственную структуру предприятия входит полевое и камеральное производство. Подразделения полевого производства выполняют работы по созданию главной геодезической основы, а также плановую и высотную привязку аэрофотоснимков, топографическое дешифрирование, топографическую съемку и наблюдения за осадками на АЭС.

Камеральное производство включает в себя Центр технического обеспечения и метрологии, который производит ремонт, юстировку и исследования геодезических приборов и оборудования, обеспечивает метрологическую аттестацию геодезических приборов, контролирует правильность их эксплуатации. Центр тематического картографирования (ЦТК) занимается обновлением и составлением топографических карт масштаба от 1:50000 до 1:1000000, подготовкой их к изданию, тематическим картографированием, фотограмметрическими работами. Центр обработки информации (ЦОИ) занимается созданием цифровых топографических карт и планов. Топографо-геодезический и фотограмметрический центр занимается фотограмметрическими работами, обновлением и составлением топографических карт и планов масштаба от 1:2000 до 1:25000. Цех подготовки и хранения материалов организует учет, систематизацию и хранение материалов топографо-геодезических работ, передает готовую продукцию заказчику. Связь полевого и камерального производства осуществляется через данное подразделение.

Методы построения производственно-организационных структур предприятия (нормативный метод, оптимизационный метод (метод математического моделирования), метод аналогий)

I. Нормативный метод основан на нормах управляемости. Норма управляемости – это число работников или подразделений, которыми должен руководить один руководитель. Внутри служб и подразделений организации в целях рациональной организации труда применяются нормы соотношений, которые являются разновидностью норм управляемости.

Норма соотношений – число работников той или иной квалификации, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью норм соотношений устанавливается оптимальное соотношение между численностью основных категорий управленческого персонала, а также соотношениями между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Например, такое соотношение численности руководителей, специалистов и других служащих, как 1:6:10.

При нормативном методе исходными данными для разработки организационной и производственной структуры предприятия является количество бригад, функции управления и нормы управляемости.

Последовательность расчета:

1. Рассчитывается количество бригад полевого и камерального производства:

где – объем выполняемых полевых работ по i-тому процессу;

– норма выработки i-того процесса работ;

– продолжительность полевого периода;

Р – процент производительности труда (как правило, для полевых работ данный коэффициент составляет 1,3; для камеральных – 1,2).

где – объем выполняемых полевых работ по i-тому процессу;

– продолжительность камерального периода (30% от продолжительности полевого сезона).

2. Определяется количество полевых партий:

где – норма управляемости бригадой.

Норма управляемости, равная 0,17, применяется, когда средний состав бригад не более 10 человек. Норма управляемости, равная 0,20, применяется, когда средний состав бригад от 11 до 15 человек. Норма управляемости, равная 0,25, применяется, когда средний состав бригад от 16 до 20 человек. Норма управляемости, равная 0,33, применяется, когда в бригаде более 20 человек.

3. Определяется количество камеральных участков:

4. Рассчитывается необходимое количество экспедиций (филиалов):

где – норма управляемости партией.

Норма управляемости, равная 0,12, применяется для специализированных партий с численностью работников до 50 человек. Норма управляемости, равная 0,33, применяется для комплексных партий с численностью работников 100 и более человек.

Дата добавления: 2014-01-07