Лекція 6. Реінжиніринг як інноваційна стратегія і технологія менеджменту освіти

План

1. Передумови виникнення реінжинірингу як основи перебудовчих процесів.

2. Реінжиніринг – засіб конвергентного мислення і технологія активного якісного управління.

3. Специфіка реінжинірингу в освіті.

4. Особливості реінжинірингу в сфері освітніх послуг.

5. Менеджер освіти як головний уповноважений проекту ре інжинірингу.

Рекомендована література

1. Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2001. — 152 с.

2. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 375 с.

3. Кравченко Л.М. Реінжиніринг: шанс якісного управління в освіті. // Постметодика. — 2003. — № 1(47). — С. 27-31.

4. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предринимательство.: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М., 1997. — 237 с.

5. Національна доктрина розвитку освіти України у ХХІ столітті. — К.: Шкільний світ, 2001. — 24 с.

6. Ожегов С.И. Словарь русского языка: Ок 57000 слов / Под ред. чл.- корр. АН СССР Н.Ю.Шведовой. — 17-е изд. стереотип. — М.: Рус. яз., 1985. — 797 с.

7. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиринг бизнеса: реинжиринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 332 с.

8. Розбудова менеджмент-освіти в Україні. Програма дій / Консорціум із удосконалення менеджмент-освіти в Україні. — Київ, 2001. — 110 с.

9. Уткин Э.А. Бизнес–реинжиниринг. Обновление бизнеса. — М.: Ассоциация авторов и издателей „ТАНДЕМ”. Изд-во ЭКМОС, 1998. — 224 с.

10. Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Инновационный менджмент. — М.: АКАЛИС, 1996. — 207 с.

11. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Санкт-Петербург. гос. ун-т — С-Пб, 1997. — 327 с.

12. www.cfin.ru

Проблема реорганізації освіти, забезпечення повномасштабного включення соціально-психологічних механізмів інтеграції особи в культурне середовище в освітній практиці, вдосконалення якості усіх процесів в організації на засадах особистісно-соціального підходу, ефективності всієї системи навчально-предметної діяльності цієї важливої сфери людського буття є сьогодні особливо актуальною як в Україні, так і у світі в цілому. Людство на рубежі тисячоліть прийшло до конвергентного переосмислення самої суті освітнього процесу, до вимоги технологізації освітньої практики, до необхідності розв’язання проблем інформаційного забезпечення менеджменту організацій. У освіті України ця необхідність концентровано виражена в концепції модернізації управління, викладеній у відповідному розділі Національної доктрини розвитку освіти у ХХІ столітті [5].

Реорганізація освіти – це конвергентна перебудова освітньої теорії і практики на засадах сучасних підходів із урахуванням кращих традицій минулого, інноваційного потенціалу, з використанням наявного людського капіталу та матеріально-фінансових ресурсів. У складних умовах України це означає:

– відхід від сцієнтистської позиції в організації навчального процесу лише з урахуванням факторів педагогічної діяльності та сформованого на цій основі „методичного фетишизму” в бік залучення до процесу навчання, викладання та менеджменту основних соціокультурних домінант саморозвитку особи, що раніше ігнорувалися освітньою практикою;

– пошук і рішуче заперечення застарілих концепцій, стереотипів, правил і фундаментальних припущень, засобів навчання і виховання;

– якісна перебудова всіх процесів на принципах оновлення і перепроектування.

У світовій економічній практиці на рубежі 80-90-х років ХХ століття менеджери і власники великих фірм помітили, що звичні методи підвищення продуктивності праці – раціоналізація й автоматизація процесів – не приводять до суттєвого покращення стану справ у компаніях. Зокрема, значні інвестиції в інформаційні технології привели до розчарувань здебільшого тому, що компанії почали застосовувати прогресивні технології для механізації старих способів ведення справ. Існуючі процеси залишилися недоторканими, комп’ютери використовувалися просто для того, щоб ці процеси прискорити. Але прискорення процесів не може фундаментально вплинути на продуктивність праці, і цього не сталося. Адже облаштування робочих місць, потоки роботи, механізми керівництва й організаційні структури були розроблені в епоху, коли не існувало ні сьогоднішніх конкурентів, ні сучасних комп’ютерів; вони створювалися з розрахунку на ефективність і контроль.

Проте ключовими концепціями останнього десятиріччя ХХ століття стали інновація і швидкість, обслуговування і якість, що вимагало кардинальних змін у менеджменті організацій. Ситуація ж була такою, що в кожній компанії існували неписані правила: „Рішення про надання кредиту приймає кредитний відділ” (звідси – постійні черги в таких відділах, клієнт втрачає багато часу або фірма – клієнта), „Форми потрібно заповняти повністю й у встановленому порядку” (а у клієнта в цей час немає одного із необхідних документів, що або порушує порядок заповнення, або призводить до втрат часу), „Для якісного обслуговування клієнтів потрібен локальний склад” (до складу необхідно доїхати, а це може бути досить незручним для клієнта) тощо.

Реінжиніринг як стратегія конвергентного оновлення і технологія активного якісного управління виник на потребу виявлення подібних правил і рішучого їх заперечення, пошуку і використання нових способів виконання робіт, удосконалення (якщо це можливо) або докорінної реорганізації традиційних процесів. За нових процесів виникнуть нові правила, що відповідають потребам часу. Тільки так можна досягти значного підвищення продуктивності праці [7].

Сьогодення вимагає використання логіки здорового глузду в усіх, без винятку, сферах людського життя. Конвергентне мислення закономірно відбирає краще з того, що створив колективний та індивідуальний людський розум, актуалізуючи традиції та гармонізуючи їх із потребами інноваційного, більш швидкого і прогресивного розвитку людства загалом та окремих організацій суспільства зокрема.

2. Реінжиніринг (перебудова, перепланування, перепроектування) вважається однією з найбільш ефективних інновацій у менеджменті сьогодні. Сучасний менеджмент не може мати іншої основи, аніж пошук і активне використання нових форм, методів, прийомів, оскільки підходи, що використовувалися раніше, себе не виправдовують. Реінжиніринг – це перепроектування ділових процесів для досягнення радикального, стрибкоподібного покращення діяльності організації (компанії) [9, с. 7].

Реінжиніринг як засіб конвергентного мислення і технологія активного якісного управління базується на концепції перервності. Це означає відшукування застарілих правил і фундаментальних припущень, що в концентрованому вигляді є стереотипами, на яких у минулому була побудована діяльність організації (компанії), і рішуче їх подолання. Обґрунтованість існуючих фундаментальних припущень глибоко і критично переглядається, відбувається різке заперечення застарілих правил, які приводять до низької ефективності того чи іншого процесу в нових умовах діяльності [11].

Будь-яка організація, установа, підприємство тощо наповнені прихованими штампами роботи, що залишилися від попередніх десятиріч. У освіті України це: „Школа має забезпечувати державний стандарт знань” (а наприкінці ХХ століття в країні з’являються ліцеї, коледжі, гімназії, НВК, окремі з яких значно цей стандарт перевищують); „Навчальний заклад має виконувати всі вказівки райво” (тоді, коли директор закладу має, разом із колективом, власне, відмінне від думки вищого начальства, бачення стратегії і тактики його розвитку) тощо. Ці та подібні штампи організації роботи засновані на припущеннях відповідно мети, технологій і персоналу організації, що давно вже не відповідають дійсності. Можливості сучасних інформаційних технологій велетенські, вони швидко розширюються. Нова інформація мотивує людей до оновлення роботи тих підрозділів, у яких вони працюють або якими керують, до іншого розуміння суті робочих процесів, у яких вони беруть участь. Якість, інновація й обслуговування сьогодні є важливішими, ніж витрати, зростання й контроль. Значна частина населення має хорошу освіту й здатна взяти на себе необхідну відповідальність. Працівники цінують незалежність і вважають, що варто цікавитися їхньою думкою про те, як працює установа, заклад, організація в цілому.

Тому не дивним є таке становище, коли багато процесів і структур застаріли, втратили актуальність. Найчастіше раніше робота організовувалася у вигляді послідовності не пов’язаних між собою завдань і утворення громіздких механізмів контролю за її ходом. Створилися маніпулятивні системи насадження контролю й дисципліни серед тих, хто і так фактично виконував роботу. Це пояснювалося значною кількістю грамотних людей, здатних виконувати роботу невисокого рівня складності, при відсутності потрібної кількості добре освічених фахівців, у тому числі – управлінців. Системи контролю в такій ситуації постійно подавали інформацію на вищі рівні організації – до відома тих небагатьох, хто знав, що з нею роботи. Такі схеми міцно вкорінилися, більше за те, незламним стереотипом вони залишилися у свідомості та діяльності управлінських кадрів старої генерації, які (і це парадокс не лише системи освіти) сьогодні знаходяться на вищих шаблях управління організаціями. Тому структура звичайних процесів фрагментована і роздроблена, у першу чергу це стосується процесів глобальних реформ і реорганізацій. У результаті працівники починають підміняти цілі процесу вузько визначеними цілями своїх підрозділів і установ, неминучими є помилки і затримки.

Для того, щоб уникнути таких ситуацій, в установі чи підрозділі організації має створюватися група реінжинірингу, яка постійно буде ставити питання: „Навіщо?”, „А що, якщо?..”, „Навіщо потрібний підпис керівника на цьому бланку?”, „Що це – механізм контролю чи точка прийняття рішення?” тощо. Ці питання можуть бути і будуть єретичними, але вони виявлять нові способи досягнення кращого результату діяльності [7, с. 120].

Мета реінжинірингу – значне покращення якості процесів і структур організації. „Він має бути вільним від тривіальності і кордонів між підрозділами, а його обсяг – бути широким і кросфункціональним. Реінжиніринг має використовувати інформаційну технологію не для автоматизації існуючого процесу, а для створення нового на його місці” [9, с. 27].

Реінжиніринг повинен бути системним. Деякі його принципи вже виявлені практичною роботою і можуть бути поширені в тому числі і на організацію освіти:

– орієнтованості на вищий результат;

– виконання процесу тим, хто використовує його результат;

– включення обробки інформації в реальну роботу, яка генерує цю інформацію;

– рівновага між централізацією і децентралізацією ресурсів;

– об’єднання паралельних робіт замість інтеграції їх результатів;

– використання „вертикального” і „горизонтального” стиснення організації одночасно: люди, які виконують роботу, мають приймати рішення і в той же час контролювати їх виконання;

– фіксування інформації один раз – біля джерела [9, с. 94].

Використання цих принципів у організації освіти сприятиме тому, що:

– зросте ступінь довіри в ієрархії її органів: Міністерство освіти зможе визнати працівників обласних управлінь висококваліфікованими та високоосвіченими професіоналами, подібні відносини будуть запроваджені між обласними управліннями і районними відділами, між районними відділами і адміністрацією навчальних закладів, між директором школи і його заступниками та вчителями. Знизиться кількість регламентуючих та взаємно інструктуючи паперів; кожен працівник отримає більш високий ступінь поваги і самостійності;

– буде створено глобальні мережі для руху внутрішньоорганізаційної інформації, що забезпечить уніфікацію звітності, необхідність у відповідній техніці для всіх підрозділів організації і всіх її працівників, які зможуть використати бази даних, телекомунікаційні мережі та стандартні системи обробки інформації в організації;

– можливим стане поєднання трьох основних процесів – праці, навчання і організації, які в наших освітніх установах є поки що відірваними один від одного; управління в освіті буде здійснюватися у першу чергу шляхом якісного навчання її керівників, викладачів, учителів з метою нагромадження інтелектуального капіталу;

– керівні кадри освіти оволодіватимуть умінням складати пропозиції та передавати їх на ринок, визначати конкурентні переваги закладу чи підрозділу, яким вони керують; в організації буде налагоджено підготовку спеціалістів з дослідження конкурентів та інвесторів, збирання інформації про них, визначення вартості інформації і розробки банків її даних.

З початком третього тисячоліття в реінжинірингу бізнес-процесів настає етап, коли він сам стає процесом наукового управління, причому жодна із соціальних організацій не може ігнорувати подальше вдосконалення наукових процесів управління.

3. Ми живемо в світі неперервних змін, де споживач послуг – „король”. В освіті глобальним „Споживачем” є суспільство, конкретним – кожен учень і кожен батько. Минули ті часи, коли конкретний „споживач” ішов до того навчального закладу, що знаходився якнайближче до місця його проживання. Та й демографічна ситуація в країні сприяла тому, що всі навчальні заклади були наповненими і навіть переповненими. Сьогодні ситуація кардинально змінилася: „споживач” має право обрати і обирає навчальний заклад, „продукція” якого (у вигляді знань) є конкурентноспроможною. Тому керівництво закладу має заново продумувати ділову стратегію і засоби її втілення при сильному скороченні часових масштабів, воно має бути готовим до реорганізації, більш за те – до роботи в умовах постійної реорганізації закладу й організації загалом.

Ефективність управління організацією чи закладом буде значно вищою, коли процеси, на яких воно побудоване, будуть узгодженими і добре керованими. Для добре керованих процесів, що побудовані й розвиваються у повній відповідності з поставленою метою, характерною є відсутність конфліктів під час контролю. Якщо ми додаємо обмеження для змін, то необхідними будуть зміни всіх ділових процесів. Для персоналу це буде сюрпризом, особливо у тому випадку, коли він не переконаний у важливості і необхідності змін. Менеджеру закладу чи підрозділу у всіх випадках змін у процесах важливо пам’ятати: персонал до таких змін потрібно готувати заздалегідь, необхідно протягом короткого терміну створити колектив однодумців, тільки тоді зміни будуть прийняті всіма працівниками або їх більшістю і управління буде ефективним.

Будуючи систему управління закладом чи регіональним підрозділом організації на засадах реінжинірингу, менеджеру освіти варто знати, що є небезпека від реінжинірингу процесів скотилися до реінжинірингу процедур.

У простих термінах різницю між процесами і процедурами можна пояснити так. Процедура (офіційний порядок дій, виконання, обговорення) [6, с. 544] – визначає правила, які мають дотримуватися індивідуумом чи групою людей, що виконують те чи інше завдання. Наприклад, процедура оцінювання навчальних досягнень учнів має тенденцію визначатися дуже жорстко, майже не залишаючи можливостей для індивідуальної ініціативи вчителя (12-бальна шкала; відповідні рекомендації МОіН; семестрові, річні, екзаменаційні, підсумкові оцінки тощо). Процес як послідовна зміна станів у розвитку будь-якого явища [6, с. 544] визначає дії людей у межах функціональних обов’язків. Процеси показують нам, як особистості в організації працюють разом для досягнення її цілей. Наприклад, процес підготовки й затвердження перспективного плану роботи закладу, у якому беруть участь, крім директора, всі його заступники, всі керівники робочих груп (творчих, дослідницьких, ініціативних та ін.), фактично – весь педагогічний колектив. Часто сюди, як побічні допоміжні, залучаються батьки, громадськість, спонсори. Усі процеси в закладі об’єднуються в поняття цілісного педагогічного (або навчально-виховного) процесу, який поєднує працю, навчання й організацію.

Отже, процес – базове для реінжинірингу, у найбільш сучасному його розумінні, поняття, процедури ж супроводжують процес по точках, де твердо визначені ділові правила його проходження. Проте для організації освіти характерною є вимога певної гнучкості процедур, бо вони мають відповідати індивідуальним потребам учнів (12-бальна чи інша багатобальна шкала оцінювання навчальних досягнень у свою чергу є прикладом такої гнучкості). Розуміння суті процесу дає змогу менеджеру усвідомити комплексну взаємодію мети, ролей і інформації в рамках організації так, щоб визначити, що саме необхідно змінити, удосконалити чи зовсім відкинути. Менеджеру освіти необхідно також глибоко усвідомлювати, плануючи зміни, єдність процесів праці, навчання і організації, їх взаємодію і бажаний пропорційний вплив на цілісний педагогічний процес.

Проте реінжиніринг веде за собою зміни не тільки процесів. Обов’язки працівників, організаційні структури системи управління – все, що пов’язано з процесом, має бут реорганізоване взаємозалежним способом. Іншими словами, реінжиніринг – це величезна робота, яка вимагає змін у всіх структурах організації чи закладу [11]. Як результат реінжинірингу, формується нова корпоративна культура, у якій усі працівники, а не лише керівники, вважаються рівноправними і такими, що виконують відповідальну роботу (парадокс: у такому випадку вчитель вважається суспільством ціннішим від директора, викладач – від ректора вищого навчального закладу). Тому значній частині людей в організації реінжиніринг не потрібний. По-перше, він вимагає інноваційно налаштованого вищого керівництва з прагненням до ефективних перетворень. По-друге, це заплутаний і складний процес, що заперечує та, до чого люди звикли. Тільки якщо підтримка і прагнення до перетворень вищого керівництва триватиме довше, ніж критика скептиків, працівники сприймуть реінжиніринг і його результат. Не варто також забувати, що реінжиніринг майже в усіх випадках веде до скорочення кількості або заміни певної частини працівників, а це завжди болюче і конфліктогенне явище. У одній електронній компанії один працівник сказав: „Кожні декілька місяців у нашого керівництва змінюється релігія. Спочатку це була якість, потім – обслуговування, потім – стиснення організації. Ми, затамувавши подих, чекаємо, коли це мине і все стане таким, як було”. Суть полягає в тому, що реінжиніринг потребує постійності і наполегливості, а також тривалих спроб домогтися взаєморозуміння з підлеглими, з тими, кого влаштовує стабільність та існуючий стан справ, хто звик жити без змін.

Отже, реінжиніринг як процес активного якісного управління та інструмент інноваційного менеджменту в організації освіти має свою специфіку: у його системі кожен працівник орієнтований не лише на якісне і своєчасне виконання своїх обов’язків, а й на максимально високий кінцевий результат, що має незаперечну соціальну вагу. Соціальна значущість реінжинірингу в освіті у першу чергу визначається тим, що при масштабному застосуванні всіх найновіших технологій і розробок, останніх досягнень науки і освітньої практики, він має бути орієнтованим на різнобічне, досконале використання нескінченного потенціалу людського фактора організації.

Освіта сьогодні має бути готовою до того, що оновлення відбувається не лише постійно, але й швидко. Швидкість окремих інновацій вражає: якщо зовсім недавно на впровадження нових ідей і технологій потрібні були десятки років, то сьогодні на це витрачається буквально декілька днів. Освітні ініціативи бувають різні: одні зберігають актуальність досить недовго, інші затримуються на ринку освітніх послуг, отримують подальший розвиток, приносять суспільству все більший ефект. Проте найбільш живучими й конкурентноздатними з них є ті, що привертають до себе масштабну увагу, є предметом ретельного і всебічного вивчення, впроваджуються широко й грандіозно. Менеджерам освіти сьогодні треба бути готовими до таких глобальних у межах організації і суспільства проектів як, наприклад, уходження України до Болонського процесу. Долучення до Європейського освітнього простору вимагає досить швидкого і масштабного оновлення системи вищої, загальної середньої та середньої спеціальної освіти, органічного і конвергентного вмонтування кращих традицій вітчизняної педагогічної науки і практики в контекст європейських стандартів освіти. В умовах, коли освітня діяльність буде розглядатися як бізнесова, як діяльність за законами конкуренції, важливим і звичним методом, який сприятиме оптимізації ділових процесів навчальних закладів і регіональних структур освіти, може і має стати реінжиніринг. Його сьогодні все частіше визначають як проектування „з нуля”, „з чистого аркуша”, тобто „... створення абсолютно нових і більш ефективних бізнес-процесів без особливого врахування існуючої ситуації і попереднього досвіду” [10, с. 3]. Проте в організації освіти до цього визначення необхідно ставитися обережно: по-перше, докорінна перебудова в цій сфері без урахування попередніх етапів розвитку неможлива; по-друге, освіта за своєю суттю є настільки випереджальною галуззю, що певні елементи реінжинірингу в останні десятиріччя у ній уже використовувалися, здебільшого – на підсвідомому рівні і не завжди успішно. Але, як свідчить світова практика, за свідомого використання цього методу його ефективність може бути надзвичайно високою, просто таки вражаючою. Це можливе лише тоді, коли наявне не лише конвергентне розуміння необхідності оновлення, а й проводиться попередня робота з вивчення ситуації, моделюється система нововведень і заходів з їх упровадження, визначається думка колективу (персоналу) та враховуються всі його особливості. Специфічною умовою в освіті також є потреба виходу у зовнішнє середовище навчального закладу чи регіонального підрозділу управління організацією, адже споживачем освітніх послуг є суспільство через регіональну територіальну громаду, тому не враховувати думку батьків, учнів, представників громадськості при проведенні масштабних інноваційних перетворень уявляється неможливим.

Як уже зазначалося, за реінжинірингу основним об’єктом керівництва є процеси в цілому, а не їх окремі частини, операції чи процедури. Освітні послуги розглядаємо як такі, що приносять прибуток. Оплачується він державою або має госпрозрахунковий характер. У той же час в освіті, особливо в її державному секторі, ще існують види праці, які самі по собі прибутку не приносять, не забезпечують умов, необхідних для ефективної роботи (приклад: фільмотеки при районних відділах освіти в кінці 90-х років ХХ ст.; безпідставно розширені штати районних методичних кабінетів; призначення декількох проректорів інституту підвищення кваліфікації на загальну кількість працівників у 30-40 чол. і ін.).

Перелік прикладів можна продовжувати, проте висновок буде таким: подібна організація праці не впливала позитивно ні на прирощення суспільного прибутку від освіти у вигляді якісних знань, ні навіть на створення умов для такого прирощення. Реінжиніринг – метод такої перебудових організації, за якого ліквідуються непродуктивні структури, посади і витрати, що не впливають позитивно на основний результат її діяльності – якість знань учнів, студентів, учителів. Для менеджменту мета перебудови ділових процесів полягає у першу чергу в тому, щоб ліквідувати ті адміністративно-бюрократичні операції і структури, без яких рівень управління не знизиться [9]. Шлях реорганізації, коли створюються умови для продуктивної творчої діяльності кожного працівника, кожного рівня і підрозділу за рахунок скорочення непотрібних процедур, посад і ланок є на сьогодні найбільш ефективним. „Дуже важливо при цьому, що реінжиніринг спрямований на те, щоб не тільки кожна ланка бізнесу діяла продуктивно, а й на те, щоб уся система їх взаємодії була спрямована на отримання максимального ефекту мультиплікації, тобто такого ефекту, який неможливо одержати кожному поодинці, але реально досягти за рахунок спільних зусиль, організованих оптимальним чином” [9, с. 4].

4. Особливостями реінжинірингу є:

– спрямованість на вирішення складних завдань, комплексних проблем;

– націленість кожного працівника на максимально високий результат спільної справи;

– узгодженість, взаємозамінність ланок, процедур, працівників, що набуває принципового значення;

– орієнтація на зростання інтенсивності праці, на таку робочу ситуацію, коли існуватиме певний період недостатнього стимулювання цієї інтенсивності, як матеріального, так і морального;

– можливість відтоку робочої сили, у тому числі і висококваліфікованої, через несприйняття частиною працівників інноваційної політики менеджерів закладу (регіональної структури);

– потреба скорочення певної, часто значної, кількості працівників, що не підходять за кваліфікаційними характеристиками або належать до тих ланок і структур, які ліквідуються [3].

У підсумку ж результати більш напруженої, продуктивної, нерегламентованої дріб’язково творчої праці з використання методів реінжинірингу приносять не тільки високу заробітну плату, а й суспільне визнання, високий „імідж” закладу і працівника, оскільки зростає можливість для кожного розкрити свій потенціал для успіху спільної праці. Соціальна значущість реінжинірингу зумовлена тим, що навіть у чисто бізнесових структурах, які орієнтовані у першу чергу на прибуток і надприбуток, він спрямований на різнопланове використання людського фактора, його безмежного потенціалу, на масштабне використання найновіших технологій і розробок, останніх досягнень науки і техніки. Отже, якщо сьогодні розглядати освіту як бізнес (справу) з надання особливого, необхідного кожній людині виду послуг, то реінжиніринг буде використано там, де започатковуються „з чистого аркуша” нові процеси, створюються інноваційні структури, моделюються навчальні заклади, орієнтовані на високий результат і прибуток.

Засновником теорії реінжинірингу вважають М.Хаммера, який у співавторстві з Дж. Чампі видав книгу „Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі” [11]. У ній автори дали визначення реінжинірингу як „... фундаментального переосмислення і радикальної зміни рішень по ділових процесах з метою досягнення драматичних покращень у критично важливих показниках діяльності...” [11, с. 7].

Якщо в ринкових умовах розглядати освіту через структуру послуг, то для неї, як і для будь-якої суспільної організації, будуть актуальними такі бізнесові терміни і поняття, як вартість, якість, рівень обслуговування, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг, контролінг, консалтинг, побудова інформаційних систем і ін. Ці та інші поняття, з великою долею специфіки галузі, складають основу ділових процесів в організації освіти. Наприклад, якщо ще на початку 90-х років ХХ століття менеджер (директор) навчального закладу не знав терміну „маркетинг” і це не заважало йому виконувати свої функції, то сьогодні людина, яка займає відповідну посаду, має глибоко володіти ситуацією в зовнішньому середовищі закладу, здійснювати постійний моніторинг якості знань і рівня вихованості випускників, аналізувати умови конкуренції на ринку освітніх послуг регіону, моделювати новий продукт у вигляді не лише необхідних для соціуму, але й ефективних у даному сегменті ринку, освітніх послуг. Він має вміти визначати вартість цих послуг, їхню майбутню якість, швидкість їх уведення, фінансові витрати і тощо. В умовах державного навчального закладу це ще потрібно узгодити з величезною кількістю формальних, стандартизованих аспектів освітньої політики.

Проте частина менеджерів освіти використовує методи реінжинірингу вже досить давно. Завдяки здебільшого інтуїтивному використанню цих методів у регіоні з'явилися такі школи, як „Ада” (м. Кременчук), „Чарівний світ” і „Академія” (м. Полтава), Вовчицький сільський ліцей (Лубенський район Полтавської області), СЗОШ № 17 „Вибір” (м. Кременчука) та ін. Менеджмент цих та інших високоефективних навчальних закладів заснований на конвергентному перепроектуванні ділових процесів для досягнення радикального покращення результатів діяльності і підвищення конкурентноздатності в умовах конкретного сегменту ринку освітніх послуг.

У системі реінжинірингу зазвичай виділяють два протилежно різних види діяльності: кризовий реінжиніринг, коли мова йде про вирішення вкрай складних проблем організації при необхідності комплексу засобів покращення критичної ситуації, і реінжиніринг розвитку, коли справи в організації ідуть в цілому непогано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти [9, с. 11].

Вивчення менеджменту високоефективних навчальних закладів і регіональних структур освіти виявило, що реінжиніринг має такі властивості:

– найбільш ефективними є ті перетворення, які відбуваються на „новому місці”, „з нової сторінки” (наприклад, створення нового навчального закладу, здебільшого, приватного), що дає можливість відмовитися від негативного впливу багатьох застарілих освітніх догм;

– перетворення ґрунтуються на радикальних змінах у господарській діяльності і організації навчально-виховного процесу, що веде до відмови від застарілих процедур, структур і систем ділової взаємодії;

– зміни ведуть до значного покращення основних показників діяльності: якості знань, вихованості випускників, їхньої адаптації до умов зовнішнього середовища, привабливості іміджу закладу в соціумі, позитивізації громадської думки і ін. Причому, це покращення є на порядок вищим від результатів попереднього етапу розвитку закладу (структури) [8].

Реінжиніринг бізнес-процесів в освіті використовується в таких основних ситуаціях.

1. В умовах, коли навчальний заклад знаходиться в стані глибокої кризи. Ця криза може виявлятися в неконкурентному (дуже високому) рівні витрат. У такому стані виявилися в кінці 90-х років майже всі сільські однокомплектні і малокомплектні школи регіону. Введення фінансування з розрахунку на одного учня привело до неможливості оплатити утримання значних за площею шкільних приміщень. Ситуацію загострили демографічні показники суттєвого зниження народжуваності у середині 90-х років. Тобто, скорочення традиційного ринку послуг сьогодні вимагає від цих закладів, а особливо від регіональних структур менеджменту тих районів, де переважають сільські школи, нестандартних, здебільшого – реінжинірингових рішень.

2. В умовах, коли реалізацією можливостей реінжинірингу займаються інноваційні заклади чи структури. Вони не бажають втрачати перевагу на ринку, тому прискорено нарощують відрив від найближчих конкурентів і прагнуть до створення унікальних конкурентних переваг. Менеджерів таких закладів називають „агресорами” у найкращому сенсі цього терміну. Вони не зупиняються на досягнутому, не вважають, що знайшли найкращу модель освітнього бізнесу, знаючи, що конкуренти наздоганяють і переганяють у першу чергу найбільш успішних, адже на їхній результат орієнтуються. Зразком такого підходу сьогодні в регіоні може бути Полтавський інститут економіки і менеджменту „Світоч” (ректор – канд. економічних наук В. Гетало).

3. В умовах, коли сучасне становище закладу (структури) визнається благополучним, проте є загроза погіршення ситуації. Тільки передбачення того, що у зв’язку зі значним погіршення на початку і в середині 90-х років матеріального становища середньостатистичної сім'ї і появи значної кількості учнів, які не зможуть продовжити освіту за межами регіону привело до змін в організації навчального процесу в сільськогосподарському районі в цілому і до відкриття в смт. Машівці Полтавської області районної вечірньої, а потім – заочної школи, в якій мають змогу навчатися діти з малозабезпечених сімей.

Як підсумок, доречно виділити наступні практичні кроки реінжинірингу:

– постановка цілей закладу (підрозділу), їх узгодження зі стратегією організації, потребами клієнтів (батьків, учнів, громадськості);

– створення моделі майбутніх перетворень (побудови інноваційного закладу, докорінної зміни структури і ін.), розробка і документування основних бізнес-процесів, оцінка їх ефективності;

– перепроектування бізнес-процесів: уведення більш ефективних робочих процедур, зміни в розкладі, режимі дня, структурі навчального року, визначення способів використання навчальних, виховних, інформаційних технологій, зміни в роботі педагогічного і обслуговуючого персоналу;

– створення системи організаційної взаємодії персоналу: характеристика співробітництва в рамках основних ланок навчально-виховного процесу, розроблення комплексу засобів мотивації, організація робочих груп, команд, мікроколективів, створення програм навчання й підготовки спеціалістів та менеджерів нижчих рівнів;

– впровадження оновлених процесів, їх інтеграція, постійний моніторинг результатів діяльності та виявлення можливих ризиків.

Отже, досвід інтуїтивного використання елементів реінжинірингу в освіті регіону в умовах становлення ринкових відносин свідчить про розуміння значною частиною менеджерів суті сьогоднішніх і майбутніх перетворень в організації освіти.

5. Головною фігурою в реалізації проекту перетворень є лідер проекту, уповноважений менеджер. Він є найбільш відповідальним, зазвичай, у освіті – це сам автор проекту. Менеджер, що організує або приймає участь в реінжинірингу, вміє відповідати на всі питання споживача послуг і персоналу, вирішувати всі проблеми: від фінансування проекту до визначення результату (ефективності) перетворень. Від інноваційного менеджера його відрізняє більш високий рівень відповідальності і автономності у прийнятті рішень. Можна сказати, що менеджером проекту реінжинірингу може стати інноваційний менеджер найвищого рівня. Він формує у персоналу відданість процесові, а не керівництву. Менеджер розуміє, що в умовах реінжинірингу успіх досягається багатопрофільною командою, в яку входять як кваліфіковані й віддані менеджери основних процесів, так і спеціалісти вузьких профілів. Він сам і підлеглі менеджери – це лідируюча команда, завдання якої полягають у пошуку ресурсів, координації етапів основних процесів і програм. У робочі команди об’єднуються спеціалісти більш вузьких профілів (учителі конкретних предметів, керівники гуртків, клубів, об'єднань психологи і ін.). Специфікою освіти є відсутність чітких меж між лідируючою і робочими командами, адже вчитель окремого предмета може бути керівником шкільного методичного об’єднання (кафедри) і входити в лідируючу команду. І навпаки – лінійний менеджер навчально-виховного процесу одночасно є вчителем окремого предмета.

Уповноважений менеджер проекту реінжинірингу свою діяльність засновує на двох головних поняттях – „образ перетворень” і „модель перетворень”. Він розглядає модель перетворень як спрощений образ оригіналу, що відображає головні його риси (якості) і не враховує більшості другорядних деталей. Для організації процесу реінжинірингу в установі (закладі, структурі) освіти це є важливим, адже багато перетворень, у тому числі і в освіті, зникають у другорядних деталях, тонуть у бажанні менеджерів урахувати якомога більше суттєвих, на їхню думку, якостей, ознак, процедур і ін. Моделюючи майбутні процеси, лідер проекту реінжинірингу завжди розглядає їх у контексті ринкових відносин як процеси ринкові, бізнесові, тобто уявляє основні господарські зв’язки, шляхи майбутньої взаємодії із зовнішнім середовищем, джерела отримання прибутку від основних видів послуг.

Найбільш ефективним методом діяльності лідера на сьогоднішній день є неодноразове використання у підготовці проекту реінжинірингу методик SWOT-аналізу організації, які забезпечують знання:

1. Загальної характеристики об’єкта діагностики.

2. Факторів середовища організації.

3. Загальних цілей та стратегії організації.

4. Фінансів та фінансового планування.

5. Маркетингу освітніх послуг.

6. Особливостей розвитку та дослідження.

7. Специфіки виробничих процесів та управління якістю.

8. Управління персоналом.

9. Системи та практики управління.

10. Результативності, ефективності, конкурентноспроможності закладу в цілому та конкретних освітніх послуг – зокрема [2].

Більш детально методики SWOT-аналізу середовища в освіті нами будуть розроблені на наступних етапах дослідження. Зазначимо, що такий підхід дозволяє визначити характеристики основних процесів ділової одиниці (закладу, підрозділу) і необхідність їхньої перебудови – реінжинірингу.

Крім організаторських обов’язків, менеджер – лідер проекту реінжинірингу відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту, за його відповідність соціальним вимогам і прагненням більшості членів трудового колективу [1]. Він забезпечує і підтримує спільний дух новаторства, ентузіазму і відповідальності. Лідер має володіти високою внутрішньою енергією. Усе це – показники, які досить складно піддаються характеристиці й підрахункам. Досвід багаторічної діяльності на різних рівнях управління освітою показує, що досить складно визначити, наприклад, ознаки ентузіазму чи внутрішньої енергії лідера, у кожної особистості вони виявляються по-своєму. Саме тому і неможливі два однакові проекти реінжинірингу чи схожі кінцеві результати перебудови двох подібних ділових одиниць.

Інший важливий учасник реінжинірингової діяльності – це управляючий комітет, який складається з лідера реінжинірингу та менеджерів провідних процесів (у навчальному закладі – директор і його заступники з виховної, навчальної та фінансово-господарської діяльності, психолог, представник районної чи обласної регіональної структури управління). У цей комітет можуть уходити науковці – автори базових ідей і моделей процесів, представники громадськості і ін. Очолює його лідер проекту реінжинірингу, причому це є обов’язковою умовою, адже саме він генерує комплекс ідей і забезпечує еластичність переходу від теоретичної моделі до ефективної реальності. Комітет здійснює функції спостереження, узгодження мети і стратегії реінжинірингу, врівноваження інтересів різних робочих команд і вирішення конфліктних ситуацій між ними. У випадку відсутності комітету всі ці функції виконує лідер проекту реінжинірингу, хоча в освіті з її традицією до колективного вирішення проблем таку ситуацію можна вважати небажаною.

Особливе місце в структурі менеджменту проекту реінжинірингу відводиться помічникові лідера – менеджеру, що здійснює оперативне керівництво (розробка єдиних методик і інструментів реінжинірингу, навчання і координація керівників процесів, допомога в організації робочих команд, вироблення єдиних форм документів, інформаційне забезпечення і ін.) Зазвичай, цю роль виконує один із заступників керівника навчального закладу, якого звільнено від управління окремим процесом. Особливо важливою є наявність помічника лідера при перепроектуванні ділової структури в масштабах освіти регіону, адже у такому випадку виникає потреба узгодження організаційних, навчально-методичних, менеджерських функцій цілого ряду закладів і установ.

Менеджери процесів – керівники, кожен із яких несе відповідальність за перебудову окремого процесу. Вони формують відповідні робочі команди (колективи) для вирішення комплексу завдань і забезпечують умови роботи цих команд. Також менеджери процесів здійснюють функції спостереження і контролю. Таким чином, вони є своєрідними замовниками реінжинірингу даного процесу, бо саме їм у першу чергу вигідне (і в матеріальному, і в моральному розумінні) його покращення.

Робоча команда реінжинірингу – група працівників (методисти, учителі, бухгалтери, психологи, адміністратори і ін.), які виконують конкретну роботу з реінжинірингу конкретного процесу [1].

Реінжиніринг характеризується радикальними перетвореннями існуючих технологій і організаційних структур. Він передбачає наявність чотирьох основних етапів.

1-й етап – формування очікуваного образу (бачення) ділової структури чи закладу. У освіті це бачення у першу чергу залежить від розуміння стратегії розвитку організації в ринкових умовах, її зорієнтованості на розширення й удосконалення сфери послуг, на прибуток. Основний стратегічний орієнтир освіти як бізнесу – споживач: учні (студенти); вчителі (викладачі); батьки (громадськість); суспільство (національні та регіональні органи влади) [8].

2-й етап – вивчення моделей існуючого бізнесу ділової структури (закладу), виявлення реальних проблем, що гальмують розвиток. Цей етап ще називають ретроспективним або зворотним реінжинірингом. Він базується на експертизі цілісного педагогічного процесу закладу (підрозділу, установи, структури).

У менеджменті освіти поняття „проблема” використовується для позначення розриву між бажаним станом (перш за все цілями) тієї чи іншої ланки навчально-виховного процесу та фактичним [3], а під вирішенням проблеми розуміють організацію системи засобів для ліквідації цього розриву, вибір однієї із багатьох існуючих альтернатив, що дозволяє перейти від дійсного стану речей до бажаного. Менеджер проекту реінжинірингу має володіти методологічними основами прийняття управлінських рішень, які передбачають правильне визначення підходів та формулювання рекомендацій, дозволяють обґрунтувати вибір оптимального виходу зі складних і невизначених ситуацій.

Визначальним моментом процесу зворотного реінжинірингу є вибір методів оцінки сформульованих альтернатив. Існує ціла система вибору управлінських рішень: системний аналіз, лінійне програмування, динамічне програмування, теорія управління ресурсами, вивчення і узагальнення досвіду, метод індукції тощо. Метод експертної оцінки цілісного педагогічного процесу навчально-виховного закладу займає тут чільне місце. Використання керівником тієї чи іншої суми методів залежить від його професійної компетентності, досвіду роботи та соціально-психологічних особливостей особистості. Значну складність у виборі альтернативних варіантів управлінських рішень мають нововведення, де важко передбачити хід подій, тому вагомою є доля ризику у виборі альтернатив, їх упровадження та використання. Менеджер проекту реінжинірингу у такому випадку в значній мірі має покладатися на власну інтуїцію та вміння прогнозувати розвиток складної ситуації [1].

Для класифікації проблем і пов’язаних з ними рішень важливе значення має їх віднесення до стандартних (рутинних), що їм відповідають програмовані рішення, та нестандартних (творчих), для яких потрібні рішення непрограмовані.

До програмованих відносимо ті рішення, що вже відомі з минулого досвіду (або відомий чіткий алгоритм їх отримання) і використовуються при виникненні стандартних і чітко структурованих ситуацій (початок нового навчального року, атестація педагогічних прац­івників, стажування молодих учителів тощо). На відміну від цього, вироблення непрограмованих рішень вимагає нової інформації, пошуку її нестандартних комбінацій, розробки і оцінки раніше невідомих альтернатив.

Неструктуровані проблеми, що вимагають непрограмованого рішення, виникають у процесі реінжинірингу досить часто, що зумовлено специфікою самої галузі освіти. У вирішенні таких проблем перевага надається суб'єктивній думці керівника проекту та кваліфікованих спеціалістів-експертів, яких запрошують з інших ланок освіти або готують з числа досвідчених і компетентних підлеглих. Провідним експертом цілісного педагогічного процесу закладу в усіх випадках є його керівник.

Між перерахованими вище класами проблем не існує чіткого розмежування. Багато нових проблем спочатку виділяються як неструктуровані або слабкоструктуровані, потім, з більш глибоким аналізом перетворюються у проблеми добре структуровані і навіть стан­дартні. Організація освіти є системою, що розвивається. У ній виникають нові потреби і вимоги, з'являються нові можливості. Це викликає появу нових проблем, які вимагають нових творчих рішень [3].

Успішна реалізація проекту реінжинірингу в освіті передбачає наявність у менеджерів-лідерів здатності сприймати педагогічний процес у цілісності, вміння правильно визначати і класифікувати реальні проблеми, постійно спрямовувати себе на керівництво, що випереджує виникнення нових проблем.

3-й етап – створення моделі нового бізнесу. Відбувається перепроектування існуючих процесів – прямий реінжиніринг. Для створення моделі оновленого бізнесу в освіті здійснюються такі дії:

– перепроектуються основні ланки навчально-виховного, освітнього, господарського процесів; визначаються і удосконалюються більш ефективні робочі процедури (завдання, із яких складаються бізнес-процеси). Визначаються навчальні, виховні, інформаційні технології, технології роботи з персоналом і способи їх використання; все це узгоджується в цілісну інноваційну освітню технологію навчального закладу (установи, структури);

– формуються нові функції і обов’язки персоналу; переробляються посадові інструкції, визначається оптимальна система мотивації, організуються робочі команди, групи, мікроколективи; розробляються програми підготовки і перепідготовки спеціалістів;

– створюється інформаційна система здійснення реінжинірингу [7], визначається матеріальне і програмне забезпечення всіх ланок навчально-виховного процесу та процесу організації навчання кадрів, формується спеціалізована інформаційна база; забезпечується доступність інформації для кожного працівника в любому місці ділової одиниці;

– проводиться апробація нової моделі (тестування, випробовування) як попереднє її використання в обмеженому масштабі, якщо це можливо, або в обмеженому відрізкові часу (семестр, навчальний рік і ін.).

Зазначимо, що характеристика даного етапу реалізації проекту реінжинірингу є досить схематичною, відображає лише перелік основних необхідних дій лідера і управляючого комітету, тому що кожен такий проект є неповторним, несподіваним, з тією чи іншою долею ризику, часто – досить значною, яку в даному дослідженні передбачити і описати неможливо. Варто підкреслити, що основною вимогою цього етапу є на його початку максимальна наближеність параметрів сконструйованої моделі до попередніх характеристик основних процесів ділової одиниці. У такій суспільній організації, як освіта, з її конвергентною наближеністю до традицій, зі значною долею формалізованих і стандартизованих аспектів ця вимога має враховуватися чи не в першу чергу.

4-й етап – упровадження моделі нового бізнесу в реальну діяльність ділової одиниці освіти. Всі елементи нової моделі впроваджуються в практику. Тут важливою є вміла організація переходу від старих процесів до нових. Персонал ділової одиниці не повинен відчувати дисгармонії у зміні робочої обстановки, мікроклімату в колективі на гірше, переживати стан стресу на робочому місці. Усі роботи з переходу системи в новий стан мають бути ретельно підготовленими, проведеними вчасно, з урахуванням потреб організації, реформованого підрозділу (закладу) і кожної особистості в ньому. Такий менеджмент нового бізнесу відповідає міжнародним стандартам активного якісного управління (типу ISO 9000:2000), які забезпечують швидку реакцію на зміни ринку, гарантують не лише конкурентноздатність, а й рух уперед, орієнтують на використання інноваційних стратегій і технологій управління навчально-виховним процесом.

Дата добавления: 2014-01-11