Руководство есть процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой

Руководство – это произвольное (целенаправленное) воздействие на руководимых людей и их общности, которое к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответственно намерению руководителя.

Руководство, лидерство. Стили лидерства,

Власть и личное влияние, баланс власти, формы власти и влияния,

Тема: Власть и управленческая деятельность

Лекция №3

Вопросы:

1.Власть и личное влияние, баланс власти, формы власти и влияния,

2.Руководство, лидерство. Стили лидерства,

3.Делегирование полномочий и ответственности

Власть – это возможность влиять на поведение других.

Влияние - это любое поведение одного индивида, который вносит изменения в поведение, ощущение другого индивида.

В лидерстве принуждение вызвано не столь ярко, т.к. группа и так подчиняется лидеру. В организации виды власти разделяются на органократическую и персонократическую.
(Парыгин Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории СПб, 1999, с. 391) К первому типу относятся: насильственная, поощрительная, должностная, информационная. Ко второму типу относятся личностные виды власти – экспертная и референтная.

Становясь руководителем, индивид становясь субъектом власти, получает доступ к первому типу власти. В таком отношении к власти можно говорить об отличии руководителя и лидера.

Виды власти:

1. Референтная власть – построена на харизме лидера. Чем больше лидер представляется идеалом, тем больше его влияние и власть.
2. Информационная власть – способность индивида убеждать. Основывается на доступе к нужной информации,
3. Экспертная власть - определяется уровнем компетенции. Именно эта власть позволяет приобрести свободу выбора, независимость. Специализация ограничивает эту власть.
4. Потребность во власти – желание влиять на других. Проявляется в укреплении своей репутации, завоевании определенных позиций.,
5. Власть вознаграждения – основана на подкреплении определенного поведения,
6. Власть наказания – основана на страхе индивида что-либо потерять,
7. Власть связей – связи добавляют влиятельность в отношениях с другими людьми,
8. Законная власть.

Проблема лидерства как поведение управляющего организацией рассматривалась с начала 20 годов ХХ века. Остается проблема актуальной и по сей день. Лидер выдвигается ситуацией, берет на себя ряд функций. Другие члены группы принимают лидерство. Мера влияния лидера на группу непостоянна. Для отечественных авторов характерно разделение понятий лидер и руководитель. Для американских авторов руководитель – лидер одно лицо.

«Лидер лучше других способен указать группе путь, руководитель проводит группу наиболее эффективным способом».

Различия между лидерством и руководством:

1. Руководство предусматривает организацию всей деятельности группы, лидерство – психологические отношения, возникающие в группе по «вертикали»,

2. Руководство необходимый атрибут процесса возникновения официальной организации, лидерство возникает спонтанно, как следствие взаимодействия людей. Руководитель назначается, лидер избирается,

3. Руководитель – посредник социального контроля и власти, руководствуется правовым обеспечением, лидер – субъект групповых морально-психологических норм и ожиданий,

4. Руководитель связь группы с внешними организациями, лидер – ограничен внутригрупповыми отношениями,

5. Руководство явление более стабильное.

Лидерство – процесс психологического воздействия одного человека на других при их совместной жизнедеятельности, которая осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга.

Наиболее эффективной формой управления является совмещение роли руководителя и лидера. Когда управление осуществляется в форме лидерства.

Отличительные черты руководителя – лидера от руководителя – администратора:

• Восприятие общих нужд и проблем,
• Организатор совместной деятельности,
• Чуткость, проницательность, доверие к людям,
• Представительские склонности «Научиться господствовать легко, управлять трудно» Гёте,
• Эмоционально-психологическое воздействие,
• Оптимизм.

Выделяют несколько теорий лидерства. Рассмотрим харизматическую, ситуационную, синтетическую теории.

Харизматическая (или теория черт) теория – харизма – божественный дар. Лидером может быть только тот, у кого есть дар, тот, кто использует этот дар для лидерства. Согласно этой теории, управление это не наука, но скорее, искусство. (американец Д.Бойд, Е.Шумахер) Управленец, это артист. Утверждалось, что лидер имеет определенный набор качеств, обладая которым любой человек становится лидером. Были выведены четыре основные группы лидерских качеств:

• Психологические (эмоциональные),
• Физиологические,
• Интеллектуальные,
• Личностно-деловые.

В дальнейшем было установлено, что список количества качеств лидера стремится к бесконечности.

Позднее эти представления развились в теорию «элиты и толпы». Бихевиористы утверждали, что не все черты лидера врожденные, некоторые могут быть приобретены, в результате обучения и накопления опыта. Разрабатывались тесты, способные определить лидерские качества. К.Бэрд (американский психолог) в 1940 г составил список из 79 черт лидера «стимул-разброс». Однако наличие лидерских черт не всегда гарантировало успешность руководителя. Часто наблюдалось такое явление, когда успешный лидер вовсе не обладал указанными качествами.

Ситуационная теория (Фидлер, Митчелл и др.) предполагает, что лидерство возникает как ответ на ситуацию, личность лидера не принимается в расчет. Исследователи: Фидлер, Митчелл и др. занимались разработкой предсказания возможного поведения лидера от ситуации, вскрытие причинно-следственных связей. Черты личности упоминаются как составляющая процесса управления, в которую включается: размер организации, вид деятельности, психологический климат, особенности сотрудников, время принятия решений. Ситуация предполагает, что в зависимости от ситуации строится поведение лидера. В одной ситуации человек является лидером, в другой – нет. (Ребенок в школе и на улице). При очевидных недостатках теория предполагает, что для лидерства необходимы не только качества личности, но и другие факторы.

Синтетическая концепция лидерства обращает внимание на межличностные отношения в группе, лидер является субъектом управления этим процессом. Лидерство это функция группы, поэтому лидерство изучают с точки зрения и целей и задач группы. С одной стороны лидер воздействует на группу, с другой группа воздействует на лидера. На осуществление лидерства оказывают влияние три фактора: качества лидера, качества ведомых, ситуация.

Модель ситуационного лидерства Фидлера (середина 60-х годов)

Фидлер в своей модели предложил использовать три ситуационные переменные, позволяющие определять степень контролируемости ситуации для определенного стиля. Для определения профиля наименее предпочитаемого работника(НПР) использовались 8 бальнаяшкала. Лидеры набравшие высокие баллы описали своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения. Лидеры набравшие низкие баллы НПР имеют стиль ориентированный на работу.

По Фидлеру лидерский стиль остается относительно неизменным от ситуации к ситуации. В стиле отражаются основные мотивации индивида на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации в модели насколько лидер контролирует и оказывает влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

• Отношения в коллективе (плохие – хорошие).

Признание лидера в коллективе.

• Структурированность работы (высокая – низкая), измеряются четырьмя показателями: ясность цели, множественность средств по достижению цели, обоснованность решений, специфичность решений.

Чем больше работа структурирована, тем больше контроль у лидера.

• Властные полномочия (сильная – слабая).

Определяет уровень формальной власти для стимулирования «поощрение-наказание».

Стили управления

· Высокий НПР

· Низкий НРП

Ситуационные переменные

Степень соответствия

Высокая / низкая

Уровень выполнения работы:

· Высокий,

· Средний,

· Низкий

Два лидерских стиля и три ситуационных переменных в сочетании дают восемь ситуаций. Анализ этих ситуаций показал, что эффективность достигается, когда:

• В наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (низкий НПР),
• В ситуации умеренной благоприятности стиль ориентированный на отношения (высокий НПР). Задачи структурированы, но власть слабая. Лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных.
• В наиболее благоприятной ситуации - стиль ориентирован на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость метода Фидлера – в зависимости от ситуации можно подбирать руководителя. Если нельзя сменить руководителя, можно посмотреть оптимальный стиль.

Название стилей связано личностью известного немецкого психолога Курта Левина, иммигрировавшего из фашистской Германии в США.

Стиль управления – это отностиельно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности.

Левин определил три стиля руководства: Авторитарный, Демократический, Либеральный. В ходе экспериментов К.Левин пришел к следующим выводам:

в применении к конкретной ситуации эксперимента оптимальным является демократический стиль; т.к. создает более благоприятные атмосферу и условия для совместной деятельности; наивысшее творчество и увлеченность; наиболее благоприятные отношения между группой и

руководителем.

Важно отметить, что каждый из приведенных стилей имеет свои «-» и «+».

Параметры стилей управления	Виды стилей
Авторитарный	Демократический	Либеральный
1.принятие решений, определение задач	Руководитель	С учетом мнения подчиненных	Одобрение и согласие с мнением подчиненных
2. Способ доведения решения	Приказ, требование	Совет, рекомендация, намек	Просьба, упрашивание
3.Степень регламентации действий подчиненных	Высокая	Оптимальная	Низкая
4.общение руководителя и подчиненных	Коротко, сухо, делово	Более продолжительное, деловое и личностное	Может не вступать в общение, если подчиненные не обращается к нему
5.Регуляция деятельности подчиненных	Упор на взыскания	Упор на поощрение	Воздерживается от воздействия
6.Мнение руководителя о подчиненных	Категоричность, деление плохие- хорошие. Оценка не меняется	Изначально хорошие, гибкость в изменении оценки	Оценки нет
7.инициатива подчиненных	Недоверие, негативное	Поощряется	Переоценка возможностей подчиненных
8.Морально-психологический климат	Напряженный	Оптимальный	Изменчивый
9. Показатели деятельности организации	Высокие количественные, средние качественные	Средние количественные, высокие качественные	Нестабильные
10. контроль	Повышенный	Средний	Отсутствует

В чистом виде стили встречаются крайне редко. Выбор стиля определяют объективные и субъективные факторы.

Объективные факторы:

· Тип организации,

· Специфика деятельности,

· Специфика решения задач (простые-сложные, текущие-внезапные),

· Условия выполнения задач (благоприятные, экстренные),

· Способы деятельности организации (индивидуальные, групповые),

· Уровень развития организации,

· Стиль руководства,

· Уровень иерархии управленца,

· Совпадение стиля руководства и руководителя.

Субъективные факторы:

· Индивидуально-психологические особенности личности,

· Наличие у руководителя авторитета,

· Уровень общей и управленческой культуры,

· Имеющийся общий и управленческий опыт.

Блейк и Моутонт построили матрицу лидерского поведения, расположив степень внимания к производству по горизонтали (Т), степень внимания к человеку (Р).

	1.9								9.9
				5.5
1.1								9.1

Степень внимания к производству (Т)

1.1 обедненное управление. Усилия min для сохранения занимаемого положения,

1.9 управление в стиле «дом отдыха». Дружественная атмосфера, внимательное отношение к другим,

9.1 власть, принуждение. Диктует что нужно делать, максимализация производственных результатов,

5.5 организационное управление. Баланс соцприемлемой и производственной атмосферы.

9.9 управление в стиле «команда». Эффективность работы исходит из обязательств людей. Доверие и уважение.

3.Делегирование полномочий и ответственности

Принятие управленческих решений – это способ решения проблемы. Управленческое решение предписание к действию, перечень мер к достижению цели. Цель – идеальное представление желаемого результата.

Процесс принятия управленческого решения состоит из ряда шагов и требований:

• Иметь ясную цель, т.е. нет двоякого толкования,
• Быть обоснованным, т.е. согласовываться с внешними и внутренними обстоятельствами, а так же с предшествующими решениями,
• Быть правомочным,
• Конкретным, т.е. иметь адресата, сроки исполнения, что, кому, как сделать,
• Своевременность и эффективность.

Подготовка к принятию решения вопрос психологический. Определены три подхода к принятию решения: интуитивный, основанный на суждениях, рациональное решение.

Основанное на суждениях решение опирается на прежний опыт. Его достоинство – быстрота и дешевизна. Недостаток – не работает в отсутствии опыта.

Рациональное решение обосновывается аналитически. Процесс принятия состоит из пяти этапов:

1. Ориентировочный этап. (Определение проблематики, цели),
2. Информационный этап (сбор, обработка, анализ информации, ограничения),
3. Этап выработки и принятия решения:

• Выработка критериев принятия решения,
• Формулировка альтернатив,
• Оценка альтернативных решений,
• Выбор оптимального решения,

1. Организационный этап (доведение решения до исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия),
2. Контрольный этап. (Этап реализации и оценки результата).

Слабое место в управленческих решениях их качество. 33-41% нереализованных решений из-за аврала, отсутствия контроля. Упавленческие решения не выполняются по следующим причинам:

• Много решений по одному вопросу,
• Принимаются решения, не учитывающие предшествующие,
• Нет согласования с исполнителями.

Делегирование полномочий -временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Актуальность делегирования в том, что руководитель исполняет те действия, которые способны выполнить исполнители. В любом случае делегируется:

· рутинная работа,

· специализированная деятельность,

· частные вопросы,

· подготовительная работа,

Не подлежит делегированию:

• руководство сотрудниками, мотивация,
• Рискованные, особоважные задачи,
• Срочные дела, когда нет времени для перепроврки,
• Задачи доверительного характера.

К делегированию сотрудника важно подготовить. Снять боязнь.

Алгоритм подготовки сотрудника к делегированию:

• Составить личный разговор,
• Объяснить задачу,
• Показать, как задача решается,
• Доверить решение под личным наблюдением и коррекцией,
• Передать работу целиком и осуществлять контроль над исполнением.

Правила исполнения делигирования:

1. Делегируйте тому, кто хочет исполнять работу. Если не хочет, добейтесь.
2. Передайте не только обязанности, но и полномочия, права.
3. Не вмешиваться без причин,
4. Промежуточные отчеты от подчиненного. Контроль лишь конечных результатов.
5. Задачу делегировать, по возможности, целиком.

По возможности принимать, контролировать, делегировать полномочия судят о профессионализме и личных качествах руководителя.

Дата добавления: 2014-01-15