Драматические организации

Как следует из названия, обычный рабочий процесс на этих предприятиях превращен в драматические представления. Драматур­гия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприим­чивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязатель­ны. Отвага, риск и Самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укрепить самовлюбленность, оре­ол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Оно для него — сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчи­ненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворчес­ким занятием. Поскольку происходят скачки от одного рынка к дру­гому, невозможно разработать долгосрочную стратегию предприятия. Систематическое коллективное принятие решений заменяется вне­запными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстро­растущего предприятия не успевают развиваться, практически от­сутствуют системность и контрольные механизмы. Для работников подобного предприятия рабочий процесс превращается в непредска­зуемую гонку. Человеческие отношения также нестабильны: либо ра­ботники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Филосо­фия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»; «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин».

Если на таком предприятии не удастся избавиться от хаоса и орга­низовать более или менее нормальную работу, основанную на разме­ренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкрот­ство.

Депрессивные организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсут­ствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное — как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм.

В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, на­стоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» реше­ний давно никто не принимал. Распространяется чувство беспомощ­ности и бессилия. Скрытая основная мысль работников состоит в следующем: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все рав­но это не удастся». Высшее руководство составляют пассивные функ­ционеры, и при своей низкоэффективной работе они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.

В масштабе организации доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. Если существуют предприятия, характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это именно «деп­рессивные» организации (выдерживается привычное для всех направление деятельности). Желание удержаться в сегодняшних условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознан­ной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствование деталей. Со стороны деятельность подобных орга­низаций похожа на деятельность «принудительных» организаций, од­нако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.

«Шизоидные» организации в значительной степени зависят от своих руководителей. «Шизоидные» руководители кажутся окружаю­щим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноваты­ми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене (как и в «депрессивных» организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия.

Зато в организациях, которые возглавляют подобные руководи­тели, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых на­правлена на завоевание благорасположения и внимания руководите­ля предприятия; преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые «государства в государстве». В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность на­правлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодо­творного сотрудничества. Информация становится инструментом вла­сти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии пред­приятие стоит на месте.

Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулиро­вать таким образом: «Человеческие отношения недолговечны, реаль­ность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, по­этому самый надежный выход — сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей».

По поводу такой психопатологической классификации организа­ций можно сказать то же самое, что и о любой другой: много обоб­щений, в реальной жизни трудно встретить такие организации в чи­стом виде. К особенностям же этой классификации можно отнести отождествление организации с руководителем и применение психо­анализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма. Безусловно, нужно отдать должное канадским ис­следователям. Это любопытный и во многом верный взгляд на про­блему морального климата в организации. При рассмотрении деятельности группы людей всегда необходимо учитывать психологи­ческие характеристики каждого, так как рабочий процесс почти пол­ностью состоит из межличностного общения, но все же автор счита­ет, что динамика группы развивается по иным законам, нежели законы развития личности.

Как же обстоит дело с успешными руководителями, которых ис­следовал Беннис? Что они предпринимают, чтобы не приближаться к уже описанным опасным категориям? Их тактики поведения ока­зываются совершенно обычными и содержат общеизвестные поло­жения.

В процессе интервьюирования руководители подчеркивали преж­де всего свои сильные стороны, слабые упоминались скорее вскользь. Однако не наблюдалось никакой самовлюбленности или мании ве­личия. Можно сделать вывод, что руководители реально оценивают себя и уверены в своих действиях.

В зависимости от успехов в прошлом руководители ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устремления в процессе их реализации приводят к личностному росту. Они привык­ли оценивать и быть оцененными по результатам.

Решающим по своим последствиям оказалось открытие, что по­зитивное самовосприятие и уверенность в себе в конце концов при­водят к оптимизму окружающих. По большому счету, это и есть зада­ча руководителя — «заражать» своим оптимизмом окружающих.

Кроме того, успешные руководители придерживаются следую­щих общеизвестных житейских мудростей, к которым большое коли­чество людей идет в течение многих лет:

принимайте людей такими, какие они есть;

всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать «старые» ошибки;

нужно доверять другим, так как цена недоверия и постоянного подозрения оказывается слишком высокой;

нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разгово­ры. Уважение оказывается по заслугам.

В достижении позитивного восприятия мира опрошенные руково­дители использовали следующие методы.

Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно разнице между позитивной и негативной мотива­цией. При позитивной мотивации человек работает ради достижения успеха; у него имеется цель, он предвкушает мгновения триумфа, когда он ее достигнет.

По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача со всеми ее последствиями стоит у человека перед глазами, увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать наказания. При решении стоящей перед ним задачи это — совершенно нежелательные и нервирующие осложнения.

Снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи ана­лизируются в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.

Работа путем вовлечения, а не принуждения. Даже не считая того, что подобный метод для всех намного приятнее, он также во всех отношениях намного полезнее остальных. Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников. На длительную пер­спективу вовлечение, а когда необходимо и воодушевление, оказы­вается эффективнее, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение связано с наказанием (иначе оно не было бы им).

Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процес­сы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не зна­комы с организационной культурой и вряд ли будут сразу ей соот­ветствовать. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адап­тационный процесс называется социализацией. Так, например, про­цесс специального обучения новых работников на некоторых фир­мах длится до года — тестируются интеллект, умение работать в команде и т.п. Делается это для того, чтобы помочь новым работни­кам вписаться в коллегиальный - стиль управления фирмой.

Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации. От нее будет зависеть успех орга­низации и дальнейшая карьера работника.

Итак, социализация проходит несколько ступеней.

Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления на работу. Например, одной из основ­ных задач школ бизнеса является адаптация будущих менеджеров к условиям ведения бизнеса на современных фирмах. В дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступ­лении на конкретную фирму.

На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнива­ет ее со своими ожиданиями.

На стадии «метаморфозы» происходит приспособление к откло­нениям, согласование ожиданий с реальностью.

Процесс социализации непосредственно влияет на производи­тельность работника, вовлеченность в организацию и желание рабо­тать в ней.

3.Стили поведения изменений в организации. Виды изменений в организации

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

Общее определение изменений; концепция, области применения

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют.

К организационным изменениям относятся:

- в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

- в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

- в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

- в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

- престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Управления изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.

Дата добавления: 2014-01-15