Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур

Обычно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных организационных структур осуществлялся на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился на государственные учреждения.

Один из основополагающих принципов построения организации является скалярный принцип. Он предполагает, что объем полномочий и ответственности, делегированных конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально их удалению от главного управляющего (т.е. скалярно).

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура – наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет, тем не менее, эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья планирования и подготовки решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней «перегружены», ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры – разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры как горизонтально- функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически управления, дает основания выделять высокие или плоские структуры.

Классическая, рафинированная функциональная организационная структура представлена рис. ф ункциональная структура управления предприятием:

Это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист в рамках такой организации практически незаменим.

Базовая структура может быть ориентирована на принцип разделения труда и ответственности по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников, отдельных групп.

Товарная структура на примере службы маркетинга.

Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и пользования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применять аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка. Фактически это уже дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона – покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных покупателей, отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и т.д.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток – так называемые лисьи норы менеджеров – обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, по товарам и регионам… Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно плоских к более высоким, а следовательно, и более сложным структурам.

Но такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальной разработки и подготовки масштабных и эффективных решений. Решению таких задач гораздо более адекватны штабные структуры:

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейным менеджерам в выполнении отдельных санкций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую функцию – функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов.

Но она не лишена и существенных недостат­ков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отноше­нии ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних эта­жах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще предпочитают гибкие структуры, отказыва­ясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, про­екта). Наиболее распространенная структура такого рода - мат­ричная - представлена на рис. 4. Ее основные преимущества:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• совмещение преимуществ функциональной структуры и про­
блемной ориентации управления;

• возможность создания оперативных групп специалистов-
экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

• гибкое использование кадров профессионалов;

• возможность применения современных методов планирования и управления;

• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Рис.4. Матричная структура управления программами, проектами

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навы­ков коллективной работы;

• трудность установления и кратковременность ответствен­ности;

• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

• необходимость постоянного контроля;

• учащение конфликтов между менеджерами функциональ­ных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится "перетащить на себя одеяло" (финансы, ресур­сы времени, кадры).

В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно ориентирован­ными фирмами, таковы:

• баланс ответственности и прав;

• единство, четкость постановки, доступность и понятность
финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей струк­туре;

• простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

• эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

• координация ответственности на высшем уровне управле­ния компанией;

• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Дата добавления: 2014-01-15