Дивизиональная (дивизионная) структура управления (ДС)

Гораздо более глубокие изменения в организации происходят при использовании дивизиональной организационной структуры. Впервые эта структура была использована корпорацией "Дженерал моторс" в начале 30-х гг., а в 70-е гг. она стала доминирующей в крупном американском бизнесе (Рис.3.5).

Рис 3.5 «Дивизиональная организационная структура».

Сущность структуры состоит в выделении как основного структурного элемента аппарата управления не функциональных служб, а полностью автономных в хозяйственном отношении производственных отделений (division), имеющих продуктовую специализацию. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции, причем само отделение может иметь линейно-функциональную структуру. Хотя в отделениях и идет дублирование функций, но значительно повышается гибкость управления, способного теперь осуществлять разную политику для различных продуктов и рынков. Ключевую роль в организации стали играть не заместители директора по финансам, кадрам и т.п. (функционалы), а главы отделений (президенты и вице-президенты). Именно дивизиональная структура делает возможным осуществление успешной работы одновременно на нескольких разных рынках (диверсифицированное производство) и создает условия для развития сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления.

К середине 70-х гг. 96% из 500 крупнейших компаний США имели дивизиональную структуру управления. Чуть позже появились ее модификации с ориентацией отделений на территорию (например, в налоговой сфере) и потребителя (в частности, в книгоиздательском деле).

Структура, опирающаяся на автономные отделения, не имеет ограничений по их количеству. Так корпорация "3М" имеет более 40 отделений и ежегодно открывает новые. "Джонсон и Джонсон" довела их численность с 80 в 70-е гг. до 150 к концу 80-х гг. Главное здесь — финансовые возможности фирмы и избранная стратегия развития.

Дивизиональной структурой заканчивается эпоха поиска и находок в области внутреннего устройства организации. Значительная автономность отделений делает реальностью переход на новую систему отношений: отделение выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу, где реализуется максимальная децентрализация и управление осуществляется через систему участия.

Далее происходит организационное оформление группового бизнеса: концерн, синдикат, картель, консорциум, промышленная или коммерческая группа, финансово-промышленная группа.

1. Особенности дивизиональной структуры

Линейная и функциональная структуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Гораздо более глубокие изменения в организации происходят при использовании дивизиональной организационной структуры. Впервые эта структура была использована корпорацией «Дженерал моторс» в начале 30-х годов прошлого века, а в 70-е годы она стала доминирующей в крупном американском бизнесе.

Сущность структуры состоит в выделении как основного структурного элемента аппарата управления не функциональных служб, а полностью автономных в хозяйственном отношении производственных отделений (дивизионов), имеющих продуктовую специализацию, т.е. стратегией развития предприятия становится производство множества связанных продуктов и внутренний рост компании. Структура преобразуется во все более децентрализованную, основанную на центрах прибыли по продуктам, регионам и видам деятельности. Стратегическим выбором становятся:

· размещение продуктов по видам деятельности;

· вход и уход из видов деятельности;

· скорость роста.

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции, причем само отделение может иметь линейно-функциональную структуру. Ключевую роль в организации стали играть не заместители директора по финансам, кадрам и т.п. (функционалы), а главы отделений (президенты и вице-президенты). Именно дивизиональная структура делает возможным осуществление успешной работы одновременно на нескольких разных рынках (диверсифицированное производство) и создает условия для развития сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления. Дивизиональной структурой заканчивается эпоха поиска и находок в области внутреннего устройства организации. Значительная автономность отделений делает реальностью переход на новую систему отношений: отделение выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу, где реализуется максимальная децентрализация и управление осуществляется через систему участия.

Далее происходит организационное оформление группового бизнеса: концерн, синдикат, картель, консорциум, промышленная или коммерческая группа, финансово-промышленная группа.

1. Достоинства дивизиональной структуры:
• тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм;
• появляется возможность для создания хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации;
• разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество.

1. Некоторые недостатки структуры:

· внутри производственных подразделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей;

· из-за роста управленческого аппарата в связи с созданием отделений увеличиваются накладные расходы;

· централизованное распределение основных ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организационных конфликтов;

· в больших дивизиональных организациях может быть затруднена карьера определенных категорий персонала, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективно.

Автором бюрократической модели организации работ считается немецкий экономист и социолог Макс Вебер (1864-1920), который впервые сформулировал свою идею в начале 1900-х годов. В своей модели он предложил следующие принципы организации работ:

1. Четкое разделение труда, благодаря чему появляются специалисты высокой квалификации.

2. Иерархия уровней управления, подчинение работников одному руководителю.

3. Наличие системы правил и стандартов, регламентирующих выполнение работ.

1. Обезличенность системы должностных обязанностей.
2. Прием на работу в соответствии с требованиями к квалификации и защита от увольнений.

Иначе говоря, по Веберу, бюрократия это метод управления и руководства, основанный на поручении функций лицам, которые специализируются в их выполнении, на создании правил работ и системы служебной зависимости, в которой работник подчинен только одному начальнику и от него получает указания.

В своем современном виде бюрократия развилась вместе с развитием современных промышленных предприятий и государственной администрации, как применение метода рационализации к руководству большими социальными группами. И сейчас многие организации используют различные варианты бюрократических структур.

Однако бюрократия имеет не только положительные, но и отрицательные характеристики:

1. Отставание стандартных правил работ от изменений внешней среды.
2. Потеря гибкости и оперативности в работе по удовлетворению меняющихся потребностей клиентов из-за излишне строгого соблюдения стандартных правил. Это иногда используется работниками для организации своеобразных забастовок, известных под названием «работа по правилам», когда можно практически остановить работу, строго придерживаясь устаревших правил.
3. Длинная цепь команд, которую образуют бюрократические структуры в крупных организациях, из-за чего замедляется передача информации по вертикали и увеличивается вероятность ее искажения.
4. Опасность «вырождения бюрократии».

Дата добавления: 2014-01-15