Стратегический анализ брендов

Разработка марочной идентичности, предложения ценности и пози­ции бренда — это, безусловно, стратегические задачи. Выбрать целевые рынки для брендов и создать активы на будущее важнее, чем разработка тактических программ, которые призваны решать текущие проблемы. Бренд-стратегию необходимо рассматривать в трех направлениях, включающих анализ потребителя, анализ конкурентов и непосредст­венно анализ самого бренда (рис. 6.2.). Ее конечной целью является создание бизнеса, который обращен к потребностям клиентов, обхо­дит сильные стороны конкурента и играет на его слабостях.

Основная цель, которую преследует стратегический анализ бренда, заключается в ускорении и улучшении качества таких принимаемых ре­шений, как определение марочной идентичности, товарных катего­рий, с которыми ассоциировался бы бренд, структурирование ролей внутри системы брендов компании и оценка уровня капита­ловложений, поддерживающих эту систему. Другая цель — выявление ключевых стратегических неопределенностей, которые будут воздей­ствовать на бренд-стратегию. Например, к стратегическим может быть отнесена неопределенность, связанная с тем, примет ли рынок новый вид товара (ароматизированный холодный чай, «ледяное» пиво или магнитофоны с компактными мини-дисками) и будет ли расти спрос на него. Либо спрос будет «вялым», и для товара придется искать новую рыночную нишу. Стратегические неопределенности позволяют опре­делять приоритеты в сборе информации и деятельности, связанной со стратегическим анализом бренда.

Анализ клиентов. Анализ клиентов включает в себя анализ трендов клиентов, мотива­ций, структуры сегментов и неудовлетворенных потребностей.

Тенденции. Следует начинать анализ особенностей клиента с исследования дина­мики рынка. Каковы тенденции развития рынка? Этот простой вопрос очень важен, поскольку ответ на него часто приводит к пониманию изме­нения мотиваций и возникновению стратегически важных сегментов. Nestle, работая с консалтинговой компанией St.James Group по вопросам бренд-стратегии, изучила товарную категорию «напитки» и выявила че­тыре тенденции ее развития:

§ забота потребителей о своем здоровье;

§ растущая популярность готовых к употреблению напитков (ready-to-drink beverages);

§ изменение предпочтений (от горячительных к прохладительным напиткам);

§ растущий спрос на экзотические ароматизаторы и широкое их рас­пространение.

Все это отражает стремление к разнообразию и подверженность вли­янию зарубежных культур. Данные тенденции определяют выбор позиций для таких брендов, как Nestle’s Juicy Juice и Perrier. Анализ трендов в сфере продаж и ожидаемой прибыли на субрынках может также углубить понимание проблемы. Какие субрынки растут, а ка­кие переживают спад? Почему? Ежедневное потребление кофе, к приме­ру, сократилось с 3,1 чашки в 1962г. до 1,7 чашки в 1993г. Несмотря на то, что такие марки кофе, как Maxwell House (Kraft), Hills Brathers (Nestle), Folgers (Procter&Gamble), пострадали из-за этого спада, отмечается сущест­венный рост и увеличение прибылей от продажи кофе в зернах, а также эксклюзивных марок кофе и потребления кофе в кофейнях.

Мотивация клиентов. Цель анализа клиентов состоит в том, чтобы определить, какая из выгод (функциональная, эмоциональная или выгода удовлетворения потребности в самовыражении) мотивирует клиентов совершить по­купку. Качественные методы исследования в основном направлены на выяв­ление эмоциональных выгод и выгод удовлетворения потребности в са­мовыражении, которые значимы для данной товарной категории. Одна­ко необходимо исследовать и те области, которые неочевидны для клиента, но оказывают влияние на выбор бренда и опыт использования. Оценка функциональных выгод включает три группы вопросов:

§ Какие функциональные выгоды значимы для клиента?

§ Какова относительная значимость каждой функциональной выгоды?

§ Можно ли выявить сегменты на основании выгод?

Как правило, разработчики бренд-стратегий включают в список де­сятки выгод, порой до пятидесяти и более. Их следует объединить в не­сколько главных направлений мотиваций, которые подытоживают то, как клиенты отбирают информацию и формируют отношение к брен­дам в товарной категории. Во многих товарных категориях существуют два, три или четыре таких направления. Они могут быть полезными для отбора альтернативных вариантов при разработке бренд-страте­гии.

Для алкогольной продукции используются три направления мотивации потребителя: наслаждение напитком и релаксация (выгоды, получаемые от «одиночного» потребления), выгоды самовыражения (получаемые, когда алкоголь потребляется в компании) и показатель «цена/качество». «Престижные» бренды фокусируют внимание на выгоде самовыражения и имеют высокие цены; бренды для истинных ценителей спиртного дела­ют акцент на наслаждении напитком и релаксации и также имеют высо­кие цены; а недорогие бренды ориентированы на сегмент потребителей, чувствительных к цене. Равновесие на рынке достигается путем комбини­рования этих трех направлений мотивации.

Другой целью должен стать поиск мотивов, которые могли бы дать бренду уникальное преимущество. Так, заправочные станции, впервые внедрившие у себя систему систему оплаты с помощью кредит­ных карт, получили неоспоримое преимущество. IBM выявила потребность клиента иметь маленький ноут­бук с полной клавиатурой. Используя «складной дизайн», называемый «бабочка» (Butterfly), компания IBM удовлетворил а эту потребность.

Сегментация. Определенные сегменты могут по-разному реагировать на коммуникационные программы и, таким образом, обус­ловливать выбор различных стратегий позиционирования и марочных идентичностей. Например, Hilton имеет смысл позиционировать себя по-разному для бизнес-сегмента, отдыхающих и постоянно проживающих. Наиболее полезно осуществлять сегментацию на основе выгод, ко­торые ищут клиенты, чувствительности к цене и лояльности к бренду. Задача состоит в том, чтобы выяснить, какой из сегментов наиболее привлекателен для бренда и соответствует его идентичности.

Неудовлетворенные потребности. Изучение неудовлетворенных потребностей — крайне важный и стра­тегически верный шаг, особенно для компаний, которые хотят внести какие-либо серьезные изменения в рыночную стратегию. Black&Decker изучил неудовлетворенные потребности покупателей, сфор­мировав выборку из 50 респондентов из сегмента «сделай сам» и имеющих в хозяйстве более шести электроинструментов. Сотрудники компании Black&Decker беседовали с этими респондентами на дому и получали из первых рук информацию о том, как применялись инструменты и ка­кие проблемы и неудобства при этом испытывали опрашиваемые. Од­на из выявленных проблем заключалась в том, что используемая без шнура (на батарейках) дрель успевала исчерпать свой запас энергии еще до завершения работы. Было решено оснастить дрель съемной упаковкой из батареек, которые заново заряжались бы в течение часа. Выяснив, что наибольшие неудобства при работе с пилой доставляют опилки, пилу снабдили своеобразным мешком, который действовал как мини-вытяжка для сбора опилок и взвешенной пыли. Чтобы ре­шить проблемы с безопасностью, в электропилы была встроена авто­матическая система отключения. Эти усовершенствования создали часть стержневой марочной идентичности средних по цене инстру­ментов товарной линии Quantum, поддерживаемой марочным именем Black&Decker.

Анализ брендов конкурентов. Анализ брендов конкурентов заключается в изучении их имиджа и по­зиции, а также сильных и уязвимых сторон. Следует изучать их не толь­ко реальное положение дел, но и будущие направления развития.

Имидж /позиция бренда конкурента. При разработке идентичностиь бренда одна из главных задач — выяс­нить, как потребители воспринимают бренды конкурентов, и в первую очередь — обеспечиваемые ими выгоды, характер взаимоотношений «бренд-клиент» и индивидуальность бренда. Знания о восприятии по­требителями брендов конкурентов являются средством для разработки идентифицирующих признаков собственного бренда. Существуют два источника сведений об имидже бренда. Это — клиенты и коммуникации конкурентов.

Клиенты являются наилучшим источником сведений об имидже конкурирующих брендов. Воспринимаемый имидж зависит от специфики рыночного сегмента. К примеру, восприятие пользователей бренда, как правило, отлича­ются от восприятия тех, кто его не потребляет или приобретает мар­ки конкурентов. Также нужно понять, какими хотели бы видеть свои бренды конку­ренты с точки зрения восприятия клиентов. Несмотря на то, что ежегодно публикуемые доклады компаний помогают понять это, наи­лучший источник информации о марочной идентичности конкурен­тов — их рекламная политика (медиапланирование, рекламный бюд­жет и т. д.).

Классификация позиций конкурентов. Внимательное изучение всех позиций конкурентов зачастую оказыва­ется очень эффективным. Как правило, в отрасли используется весьма ограниченный набор стратегий. Поэтому имеет смысл классифициро­вать рекламу, объединяя в группы фирмы со сходными стратегиями по­зиционирования. Любую, даже уникальную стратегию необходимо сравнить с существующими стратегиями конкурентов.

Выбирая свою стратегию позиционирования, фирма может оценить силу конкурента каждой группы и затем решить, хочет ли она использо­вать его стратегию или опробовать что-то новое. Использование стра­тегии конкурентов в позиционировании нецелесообразно, если:

§ конкурентов слишком много;

§ отдельные конкуренты сильны по показателям рыночной доли и уровню дистрибуции (избегайте объединения в группы с домини­рующими на рынке компаниями);

§ конкуренты имеют хорошие позиции на рынке (избегайте объединения в группы с фирмами, которые «закрыли на замок» свои позиции, или, по крайней мере, попытайтесь нейтрализовать их, используя неожиданные ходы или нетрадиционные варианты ре­шения проблем).

Изменения в имидже конкурентов. При разработке стратегического плана развития бренда важно изучить не только существующий имидж марок конкурентов, но также и те изменения, которые он претерпел в прошлом и его воз­можные будущие метаморфозы. Исследования причин таких из­менений могут дать полезную информацию о ближайших кон­курентах. Например, позиционирование марки BMW постоянно использовало тему «Непревзойденный в эксплуатации автомо­биль», «Технически совершенный автомобиль высшего класса». В 1990г. реализация этой концепции столкнулась с трудностями, потому что в 1980-х годах стиль жизни «яппи», на который ориентировалась компания, стал терять популярность. В результа­те BMW выпустила менее дорогие модели и изменила позициони­рование путем «деяппизации» своих моделей — акцент переместил­ся на надежность и безопасность.

Сильные и слабые стороны конкурентов. Конкурентная политика формируются также с учетом их сильных и слабых сторон. Выступать против сильной стороны конкурента рис­кованно. Для этого необходимо, чтобы сам бренд, его идентичность, позиция и реализация были неповторимы. Вероятность недопущения ошибки мала. Поэтому легче атаковать те позиции конкурента, кото­рые не столь надежно защищены. Например, Arco ассоциируется с фирмой, продающей дешевый бен­зин, не принимающей кредитные карты и ориентированной на воспри­имчивый к ценам сегмент. Все элементы организации Arco, включая че­ловеческие ресурсы, коммуникационные программы и корпоративную культуру, ориентированы на предложение продукции по низкой стои­мости на основе неочищенной нефти Аляски. Отсюда — уязвимое мес­то — «скромный» внешний вид бензоколонок и невысокое качество об­служивания на автозаправках. Конкурент, сумевший привлечь внимание клиентов Arco к этим недостаткам, имеет возможность пере­ключить их на свою марку.

Анализ бренда. Важным вкладом в разработку марочной идентичности является скру­пулезный анализ как самого бренда, так и организации, его выпускаю­щей. Исследование включает следующие области: существующий имидж бренда; историческое наследие бренда; сильные и слабые стороны бренда, с которыми ассоциируется ма­рочное название; «душу» бренда и организации; связи с другими брендами. В каждом отдельном случае бренд можно рассматривать с позиций то­вара, организации, человека и символа.

Существующий имидж бренда. Анализ имиджа бренда на текущий момент предполагает обращение к респондентам со следующими вопросами: Как воспринимается бренд фирмы? Какие ассоциации связаны с брендом? Насколько он отличается от брендов конкурентов? Как изменялся имидж бренда со временем? Раз­рабатываются ли варианты имиджа для каждого сегмента? Какие выгоды получают клиенты (по их ощущениям)? Имеет ли бренд индивидуаль­ность? Что она собой представляет? Какие неосязаемые свойства/выго­ды предлагает бренд? Рассматривается ли бренд как организация? Если «да», то что под этим подразумевается? С каким визуальным образом ас­социируется бренд?

Для оценки имиджа бренда полезно убедиться в том, что его изучение и анализ касаются не только товарных характеристик, но затрагивают и другие атрибуты, например, поводы для использования, образ поль­зователя, ассоциации с организацией, индивидуальность, взаимоотно­шения «бренд-клиент», эмоциональные выгоды и выгоды от удовлетво­рения потребности в самовыражении.

Историческое наследие бренда. Помимо представлений о восприятии бренда потребителями, полез­но знать его историческое наследие. Кто был создателем бренда? Как появился бренд? Каким был его первоначальный имидж? Знания о том, что изначально представлял собой бренд, часто приводят к осознанию того, что следует включать в идентичность. Анализ исторического наследия бренда может также создать страте­гическое понимание того, как вернуть ему генетически возникший об­раз. Некоторые бренды испытывали трудности, потеряв исторически унаследованный образ, и возвращение к прежнему образу может по­мочь восстановлению силы бренда. Palmolive, например, обнаружил, что его исторически унаследованный образ, ассоциируемый с пальма­ми, оливковым маслом и таинством пустыни, по-прежнему живет на рынке и способен омолодить «дрейфующий» бренд.

Сильные / слабые стороны. Чтобы быть устойчивой, идентичность бренда должна опираться на сильные стороны организации. Иногда эти сильные стороны необходимо развивать. Этот процесс начинается с определения настоящих сильных и слабых сторон товара, услуги и организации, которая их предлагает: в чем мы преуспеваем, а в чем испытываем трудности? Необходимо прове­сти грань между тем, какую идентичность бренда хотелось бы видеть, и тем, чего организация может достичь с ее наличными ресурсами, воз­можностями и приоритетами. Не следует стремиться развивать идентич­ность бренда, не имеющую возможности быть поддержанной на рынке.

«Душа» бренда. Что такое «душа» бренда или организации? Каковы его устремления? Каково видение бренда? Наиболее сильные бренды имеют «душу» (ос­новополагающие ценности), которые предопределяют характер и смысл бизнеса. Анализ базисных ценностей бренда может быть труд­ным, но полезным.

Связи с другими брендами. Решение о позиционировании бренда не может приниматься в пол­ной изоляции. Подобно тому, как игра баскетболиста определяется его ролью, бренд также играет определенные роли и работает в связке с другими брендами. Таким образом, идентичность необходимо оцени­вать по отношению к этим распределенным ролям. Це­лью бренд-менеджера является создание системы брендов, позволяю­щей добиться эффекта синергии и четкости в распределении их ролей. Понимание исполняемых ролей является частью стратегического ана­лиза брендов.

Этапы стратегического анализа брендов. Стратегический анализ брендов может последовательно разделяться на несколько этапов. На первом этапе анализа бренда используется су­ществующая внутренняя информация: исследования потребителей за прошлые годы, сведения о рынке и продажах бренда, позиционирова­нии бренда во времени и данные о выявленных стратегиях конкурен­тов по поддержанию идентичности бренда. На этой стадии специалис­ты организации, располагающие знаниями о бренде и его потенциальном рынке, должны скрупулезно осуществлять стратегичес­кий анализ бренда с учетом уже имеющейся информации. Результатом должно стать выявление вариантов идентичности, а также возможных направлений позиционирования и использования бренда.

Дата добавления: 2014-01-20