Движение бренда вниз

Сегодня рынки — от одежды до компьютеров — все более ориентируют­ся на цену товара. Все больше и больше покупателей отказываются от пре­стижных и роскошных брендов в пользу менее дорогих, имеющих прием­лемые качества и свойства. Чтобы противостоять этому процессу (или, вернее, воспользоваться им в своих целях) фирмы предлагают удешевлен­ные версии своих традиционных наборов марочных товаров. Что стоит за этой тенденцией? Как принять такую бренд-стратегию, которая предла­гала бы удешевленные версии бренда, не подрывая при этом его имидж?

Движущие силы. Один из главных факторов, обусловливающих повышенную чувствитель­ность рынка к уровню цен — перенасыщение относительно стабильного рынка с приходом новых конкурентов. Бренды-новички, представляя конкурентоспособные товары, лишен­ные инновационных, отчетливых предложений ценности, а также борющиеся за первенство бренды, располагающиеся на третьих-четвертых позициях, вынуждены делать акцент на ценах и распродажах, а не на самом товаре. В результате потребитель начинает думать, что особой разницы между брендами нет. Лояльность к бренду ослабляется, потребители начи­нают ориентироваться преимущественно на цены товаров. Поскольку все меньшее число потребителей по-прежнему готово доплачивать за бренд-«премиум», рыночная доля тех, кто пытается удержаться на своем ценовом уровне, начинает падать, иногда существенно.

Вторая движущая сила — розничное торговое окружение, созданное новыми торговыми предприятиями, которые изначально имеют более низкие издержки обращения, вовлечены в агрессивную ценовую конку­ренцию и свободно используют товары под этикетками частных брен­дов. Новые специализированные супермагазины Home Depot, Circuit City, Tower Record сосредоточивают всю свою мощь на покупателе, который интересуется конкретной категорией товаров. Центры оптовой торговли за наличные со скидкой вроде Price Club являются мощными операторами розницы в категориях от продовольственных товаров до компьютеров. В последнее десятилетие наблюдается взрывной рост директ-маркетинга, зачастую приносящего значительную экономию всем участникам. Напри­мер, Dell и Gateway стали двумя из пяти ведущих игроков на рынке компью­теров благодаря прямым продажам по объявлениям, размещаемым в ком­пьютерных журналах и каталогах. На телефонах работал целый штат технических специалистов при поддержке (в случае крайней необходимо­сти) сторонних сервисных организаций. Предлагая цены на 1/3 ниже, чем IBM и Compaq, они вынудили этих лидеров пересмотреть стратегию и необратимо изменили структуру компьютерного рынка.

Третья движущая сила — технологические изменения. Новый рынок для товара способна создать только новая технология; примерами могут служить сменные бритвенные головки, одноразовые миниатюрные фо­тоаппараты. Технологические изменения могут влиять на структуру цен, так как постоянно появляются более простые и дешевые бренды, создающие новые точки отсчета цен. Когда это произошло в индустрии кухонных комбайнов, неспособность компании Cuisinart идти в ногу с техническим прогрессом вынудила ее уступить лидерство Black&Decker, а затем и другим компаниям.

Эти силы представляют собой главный сдвиг в устоявшихся представле­ниях. Старые представления уже не действуют, давление конкурентов друг на друга в нижнем ценовом секторе рынка огромно. Например, компания John Deer изготавливает газонные мини-трактора и продает их через диле­ров полного комплекса обслуживания. И хотя цена указывает на то, что этот канал реализации еще работает, большая и растущая часть рынка сей­час обслуживается через крупные розничные магазины, такие как Home Depot. Через этот новый канал товары реализуются по ценам вдвое мень­шим, чем у John Deer. Последнему таким образом остается либо найти спо­соб использовать этот новый канал, либо примириться с уменьшающейся долей рынка. Проблема, вставшая перед John Deer и многими другими, со­стоит в том, как осуществить подобный переход без ущерба для накопле­ния марочного капитала.

Двигаться вниз легко — трудно защитить бренд. Любители езды на горных велосипедах знают, что на спуске, хотя и легче, чем на подъеме, но есть опасность перелететь через руль. Подобно горным велосипедистам, бренды тоже легко продвигаются вниз (иногда против воли), и только внизу обнаруживают связанные с пребыванием там проблемы и трудности. Самая главная из них со­стоит в том, чтобы избежать нанесения вреда бренду, особенно — ас­социациям, связанным с воспринимаемым качеством. Психологами установлен тот факт, что неблагоприятная информация оказывает на людей гораздо более сильное воздействие, чем благоприятная. Схожие результаты обнаружены в наиболее традиционных мар­кетинговых исследованиях. Например, Мотли (Motley) и Рэдди (Reddy) заявили потребителям о репозиционировании престижного универмага Saks и универмага-дискаунтера Kmart. При этом универмаги описывались как «очень дорогие», «очень дешевые» и «средние». Результаты показали: заявление, что универмаг Kmart «очень дорогой», не повлияло на отношение к нему. Отношение к универмагу Saks, напротив, сильно изменилось, так как при его описании использовались атрибуты, ассоциируемые как с магазинами-дискаунтерами, так и с магазинами «средней руки».

Движение вниз не обязательно фатально для бренда. Не следует считать, что движение вниз всегда слишком рискован­но. Если новый товар можно четко отделить от родительского брен­да с помощью суббренда и других приемов брендинга, риск можно сократить. Несомненная способность Sony успешно оперировать одними товарами в верхнем ценовом сегменте рынка (телевизоры и портативные переносные «стерео» Walkman), а другими — в ниж­нем ценовом ряду (аудиотехника) предполагает, что потребители са­мостоятельно сумеют отличить одно от другого. Келлер (Keller) и Аакер (Aaker) пришли к выводу, что воспринимаемое качество бренда картофельных чипсов не страдало от перенесения марочного имени на печенье или мороженое даже тогда, когда оценка вкуса и фактуры расширенного бренда была негативной. Аналогичное исследование расширения границ бренда фруктового со­ка на шербет проводил Ромео (Romeo). Выяснилось, что воспринимае­мое качество марки фруктового сока не пострадало даже после того, как журнал Consumer Reports посоветовал не приобретать его. В другом ис­следовании Бхат (Bhat) и Зиммер (Zimmer) установили, что проникно­вение Sony Bic в сектор рынка «низкая цена/приемлемое качество» не влияло на отношение к родительскому бренду.

Ключ к снижению риска для бренда — определение различия между новой ситуацией использования и товарной категорией, к которой первоначально принадлежал марочный товар. Лоукен (Loken) и Джон (John) обнаружили, что распространение бренда шампуня на дешевые бумажные полотенца не влияло на воспринимаемое качество шампу­ня, но только в том случае, если респондентов предварительно информировали о соответствии предлагаемого варианта расширения идентичности базового бренда. Имеется в виду, что, хотя потреби­тель и сам в состоянии «развести» идентичность бренда на две товар­ные категории, ему может понадобиться помощь. Если расширение бренда зашло достаточно далеко (например, распространение мароч­ного имени Coca-Cola на одежду), то риск перенесения негативных представлений о качестве уменьшается. Однако бренд может не вне­сти ничего позитивного в новый контекст его использования и даже вызвать недовольство потребителя.

Следует тщательно оберегать капитал бренда, особенно — восприни­маемое качество. И все же можно пойти на некоторый риск. Сильный бренд достаточно жизнеспособен и может справиться с трудностями, связанными с расширением, особенно если он дифференцирован от родительского бренда. Тогда вопрос в том, какова оптимальная степень такой дифференциации? Что сможет защитить бренд и сохранить его жизнеспособность?

Риск создания бренда-«одиночки». Хотя создание совершенно нового бренда предполагает его полное обособление от родительского бренда в целях защиты его в случае не­удачного внедрения нового бренда на рынок, эта акция еще не гаран­тирует успеха. IBM создала бренд-«одиночку» Ambra, который произво­дился в Азии и продавался в Европе и США. Однако менее чем через два года бренд пришлось ликвидировать. По прошествии лет можно сказать, что IBM следовало найти возможность использования собст­венного имени, одного из сильнейших в США и Европе. Создание но­вого бренда, к которому потребители испытывали бы доверие, сопря­жено с огромными трудностями, что и демонстрирует случай с Ambra.

Снижение цены и поддержание уровня воспринимаемого качества. Возможно, самый простой путь движения бренда вниз — снижение цены. Marlboro, Budweiser, Pampers — это те бренды, производители кото­рых признали, что не могут поддерживать прежние «премиальные» цены перед лицом конкурентов с их ориентацией на низкий ценовой уровень и мощной розничной сетью. Для усиления конкурентоспо­собности своей продукции они снизили цены. Однако, по всей види­мости, вопрос цены по-прежнему остается проблемой позициониро­вания. Резкий сброс цены может вызвать у потребителя подозрение, что в действительности эта марочная продукция мало чем отличается от любой другой.

Если бренд потерял доверие потребителя из-за появления на рынке то­вара-конкурента, то снижение цены уже никак не повредит ему. Когда компания Schlitz, увидела, что продажи упали с 17 млн. до 1 млн. баррелей, терять было уже нечего, и, снизив цены, она заняла прочное место в ка­тегории брендов, ориентированных на цену.

Снижение цены с сохранением прежнего качества призвано убедить розничного продавца и потребителя в том, что изменение цены не обусловлено снижением качества. Procter&Gamble, например снизила цены в период проведения программы «Каждый день — низкие цены». Компания подчеркнула, что проводимые до внедрения этой програм­мы разовые мероприятия стимулирования сбыта, направленные на потребителей и продавцов, обусловили снижение эффективности ра­боты каналов розничной торговли, дезориентацию и беспокойство среди потребителей. Применение принципа «низких цен на каждый день», побудило розничных торговцев пересмотреть свое отношение к высокозатратным логистическим операциям (закупке товаров по контракту, транспортировке «через всю страну» и долгому хранению продукции на складах) и «форвардным» закупкам (закупки про запас для снижения контрактной цены). Новая ценовая политика также позволила сократить расходы на работу с заказами, складское хране­ние, логистику. В результате этих мероприятий снижение цены было воспринято как часть продуманной стратегии.

Рассмотрим обратный случай, когда компания Philip Morris, столкнув­шись с угрозой сокращения рыночной доли, резко снизила цену на свой флагманский бренд Marlboro. Сам по себе такой шаг мог быть стра­тегически оправданным, но он был воспринят некоторыми ритейло-рами и держателями акций панически; это бросило тень на марочный капитал. Снижение цены не было поддержано четко разработанной стратегией (как, например, у P&G), поэтому потребители и ритейлоры объясняли снижение цен по-своему. Конечно, бренд Marlboro — настоль­ко известный и сильный, что его репутацию трудно подорвать. Тот факт, что снижение цены действительно предотвратило потерю доли рынка, указывает, что бренд силен, но ранее был неоправданно дорог.

Использование суббрендов. Такие суббренды, как фотопленка Kodak Funtime, обладают способнос­тью обеспечить выход в нижний ценовой сегмент без ущерба присутст­вию родительского бренда в более высоких ценовых сегментах рынка. Однако при создании дополнительных предложений суббрендов, кото­рые используют престижное марочное обозначение рremium при на­значении более низкой цены, возникают две проблемы. Первая — «кан­нибализм», ситуация, когда все покупатели перейдут на более дешевый вариант товара; вторая — риск того, что растягивание вниз плохо отразится на родительском бренде.

Задача суббрендинга — снизить эти риски путем отделения суббренда, по­зиционированного в нижнем ценовом сегменте, от родительского бренда. В одном исследовании Аакер (Aaker) и Марки (Markey) рассмотрели рас­ширения марок туалетной бумаги фирмы Kleenex и низкокалорийного апельсинового сока компании Snapple Fruit Drinks. В каждом случае рас­ширение в сторону снижения качества (жесткая, грубая туалетная бумага и жидковатый апельсиновый сок) отрицательно влияло на родительские бренды, пока не начинали использоваться суббренды. Суббренд служил для отмежевания родительского бренда от низкого качества расширения.

Один престижный торговый дом, осуществляющий продажу товаров по почте, использовал суббренды, чтобы продвигать компьютеры IBM, Compaq и даже Dell, в нижний ценовой сегмент, что стало главной тенденцией рынка в то время. Компьютеры Compaq Pro-Linea, серии IBM ValuePoint и Dell Dimension — это суббренды, предназначенные для дифференциации менее дорогих линий товаров от остальных предложе­ний.

Бренд рискует гораздо меньше, когда расширение качественно отли­чается от родительского бренда. Например, бренд Gillette исторически означал качественные, новаторские бритвы для мужчин. Полагая, что позиция на рынке бритв со сменными головками имеет первостепен­ное значение, компания Gillette запустила серию Gillette Good News. Моло­дой, более светлый образ «личности» суббренда контрастировал с му­жественным, «крутым» образом Gillette сыграл ключевую роль для отличия новой серии от предыдущих. Тот факт, что Gillette Good News со сменной головкой был дорогостоящим брендом в своей категории, так­же способствовал уменьшению возможного ущерба восприятию качест­ва бренда Gillette.

Описательные суббренды для позиционирования ценности. Имя и логотип суббренда могут сигнализировать о том, что перед нами товар более низкого уровня. Включение в имя бренда IBM ValuePoint слова Value («цена») предполагает, что это — удешевленное дополнение к линии IBM. Имена суббрендов Stanley Professional и Thrifty («профессиональный» и «экономный») ясно позиционируют две линии. Masterlock, фирма по производству замков, имеет продукто­вую линию небольших «легких» замков Lockers and Bikes («Шкафчики и велосипеды») и линию Sheds and Gates («Амбары и ворота»). Фирма Fender выпускает не только высококлассные электрогитары ценою от $1500 до $3000, но и электрогитары Fender Starter («начинающий») це­ной $199. Бренд может также использовать числовую маркировку для четкого обозначения, к какой части спектра «цена/качество» при­надлежит данный марочный товар. Например, серийный номер 100 может быть качественно выше и превосходить продукцию с номера­ми 90 и 70.

Растяжима ли идентичность бренда? Проблема в том, сможет ли идентичность бренда охватить все рас­ширения по вертикали, или же добавление новых суббрендов в ниж­нем ценовом секторе рынка сделает ее более уязвимой. Серии BMW300 (самая малогабаритная и наименее дорогая), 500 и 700 отражают разные размеры автомобилей и ценовые уровни. Каждая модель серии все же имеет одну и ту же идентичность — «непревзойденный в эксплу­атации автомобиль». Податливый, маневренный автомобиль, который приятно водить, — эта идентичность работает для всех ценовых диапа­зонов автомобильного бренда BMW.

Идентичность Mercedes, наоборот, частично основана на престиже и исключительности. Поэтому Mercedes190 стоимостью менее $30 тыс. представлялся проблематичной моделью, так как мог не вписаться в идентичность «представительского автомобиля для со­стоятельных людей». Когда Mercedes переопределил свою идентич­ность и перенес акцент более на качество, чем на статус, модель Mercedes190 стала лучше вписываться в общий ряд, и появилась воз­можность расширить целевой сегмент за счет целевых групп моло­дых потребителей.

Создание разных индивидуальностей: проблема «отцов и детей». Из-за проблем идентичности, которые могут возникнуть в результате движения бренда вниз, использование индивидуальности суббренда может оказаться полезным для дифференциации нового, более дешево­го товара. Если суббренду придать сильную индивидуальность, отлич­ную от индивидуальности базового бренда, это снизит риск «канниба­лизма» и ослабления имиджа.

Поскольку семейные отношения знакомы и понятны потребите­лю, они позволяют персонифицировать суббренды, наделив их ха­рактерными чертами того или иного члена семьи. Индивидуаль­ность (персонаж) суббренда можно представить в образе ребенка («сына» или «дочери») родительского бренда («матери» или «от­ца»). Причем бренд-«ребенок» еще не дорос по своим параметрам (или не воспринимается таковым) до родительского бренда. Персо­нажем суббренда может быть «дед», которого интересуют в большей степени денежная экономия, чем высокое качество товаров.

Представьте себе родительский бренд, наделенный такими чертами индивидуальности, как честность, трудолюбие, провинциальность. Возьмем, к примеру, бренды John Deer, Chevrolet или Kodak. «Сын» этих ро­дительских брендов (скажем, John Deer Jr.) вполне мог бы обладать многи­ми из родительских черт характера; в конце концов он — яблоко от той же яблони. И все же «сын» может во многом отличаться от «отца». Его может привлекать более простой и менее дорогой выбор — скажем, пока он не накопит побольше денег. Другие черты будут зависеть отчасти от клас­са товаров. «Сын», полный кипучей, молодой энергии, мог бы хорошо смотреться на мотоцикле или велосипеде. Серьезный, необщительный парень может выглядеть очень убедительно с новой моделью газоноко­силки или грузовика. Для бренда одежды, может быть, лучше предста­вить «сына» порывистым, компанейским и веселым, схожим в чем-то с персонажем Little Sprout («Маленький росток») бренда Jolly Green Giant («Веселый зеленый великан»). Для спортивных автомобилей или аль­пинистского снаряжения «сын» может предстать отчаянным любите­лем «постоять на краю». В любом случае персонаж «сына» предлагает точки различия с родительским брендом и способ связи с целевым рын­ком, при этом сохраняя неразрывное единство с наследием бренда.

Выделение суббренда. Сам по себе товар — это тоже один из способов отделить суббренд от родительского бренда. Если товар отчетливо выделяется своими свой­ствами, применением, пользователями, риск для базового бренда сни­жается. Гостиницы Courtyard by Mariott, например, сильно отличаются от Mariott — они предлагают меньший набор услуг и качественно другой подход к клиентам. Gillette Good News — товар, отличный от Sensor и всей остальной линии Gillette. Когда товар ничем не выделяется среди товаров-конкурентов, пробле­ма становится более острой. Это относится к пленке Kodak Funtime, фото­аппарату Kodak Funsaver или линии компьютеров IBM Value Point. Здесь важно использовать иные черты индивидуальности и символы, связан­ные с новым брендом. Даже изменение логотипа и цвета может помочь дифференциации бренда.

Нацеленность на другой рынок не только обеспечит отчетливое раз­личие, но и уменьшит риск подрыва имиджа, так как потребители роди­тельского бренда будут в меньшей степени адресатами нового предло­жения. Для управления родительским брендом также можно использовать при­ем, который акцентирует отличие между ним и суббрендом. Например, линию инструментов можно улучшить и присвоить ей имя суббренда (ска­жем, ProChoice) одновременно с запуском экономичного суббренда (назо­вем его HomeMaster). В сущности, тактика здесь состоит в том, чтобы про­двигать бренд вверх и вниз одновременно. Суббренд нижнего ценового уровня Gillette Good News работает отчасти потому, что остальные линии бритв высоко позиционированы благодаря Gillette Sensor. Легче отделить Gillette Good News от Gillette Sensor, чем любой из этих суббрендов от Gillette. В свою очередь линия инструментов для базового бренда может ос­таться неизменной, но ProChoice можно создать одновременно с выво­дом на рынок линии нижнего ценового уровня HomeMaster. В результате мы имеем три ценовых уровня, причем всякий снижающий эффект от суббренда в нижнем ценовом сегменте компенсируется эффектом «нимба» суббрендов более высокого ценового порядка.

Дата добавления: 2014-01-20