Принятие решений в условиях ограничений

Элементы структуры	Ттипичные качества и поведение лидера	Достигаемый результат
Этологический (биологический)	1. Легко приходит в ярость, стремится навязывать конфликты, активно и умело угрожает, сравнительно легко переносит чужие угрозы.	– психика конкурентов угнетается, подавляется их воля, утрачивается способность к рациональному поведению, срабатывает инстинкт подчинения;
Социально–психологический	2. Производит впечатление сильного, уверенного в себе, вызывает доверие, симпатию, обладает способностями убеждения, внушения, психологического заражения.	– пробуждается готовность “пойти” за лидером, выполнять его указания, стать его сторонником; они заражаются агрессивными (по отношению к его конкуренту) эмоциями;
Онтологический	3. Имеет внешность, манеры, черты характера, присущие лидеру (или которые могут быть так истолкованы). 4. Имеет “подходящую” биографию, обладает определенной популярностью.	– избиратель на эмоциональном (подсознательном) уровне признает его право на лидерство; – избиратель на рациональном (сознательном) уровне признает его право на лидерство;
Социальный	5. Способен генерировать и провозглашать объединяющие и мобилизующие идеи, в том числе: а) запугивающие (“вокруг одни враги”, “тебе угрожает смертельная опасность”, “твое будущее безнадежно”); б) успокаивающие (“мы - сильная группа, мы победим”, “наш путь правильный”, “ты наш”, “мы тебя спасем”); в) завлекающие (“ты получишь все о чем мечтаешь”).	– пробуждается состояние повышенной тревожности, страх, ощущение беспомощности, неуверенности в себе, в своем будущем; – порождается чувство общности (идентичности) с лидером; включенности в сильный, “правильный” коллектив, который защитит; появляется ощущение безопасности, уверенности в себе и в своем будущем; –стимулируется чувство признательности и благодарности.

Если двум людям поручить выполнение определенных управленческих функций, то они в процессе их выполнения будут осуществлять различные действия. Существует довольно скромный спектр работ управленца, где жестко определено, что, как и когда необходимо делать. В этой ситуации свобода выбора действий полностью исключается.

Широта выбора определяет возможности для конкретного руководителя делать определенную работу способом, отличным от способов других управленцев. Для выбора необходимо определить требования и ограничения в работе.

Требования к работе определяют то, что должен делать руководитель. Ограничения в принятии УР включают внутренние и внешние факторы, определяющие поле возможных действий.

В зависимости от соотношения конкретных требований и ограничений возможны три типа условий принятия УР (рис.5.5).

Первый тип работ (а) необходимо выполнять при узкой, а третий (в) – при широкой сфере контроля.

Второй тип работ (б) предполагает наибольшую свободу действий менеджера. Она требуется при решении неструктурированных открытых задач. Именно это сочетание высоких требований к работе и строгих ограничений означает, что руководитель имеет относительно небольшую свободу действий в тех типах деятельности, которые осуществляются в рамках данной работы.

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

а – узкий перечень требований и ограничений;

б – узкий перечень требований и широкий перечень ограничений;

в – широкий перечень требований и широкий перечень ограничений.

· готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;

· готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия);

· готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

· собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия);

· чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других);

· ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом);

· внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия);

· ответственность перед организацией (учет интересов организации и ее миссии).

Руководитель занят преимущественно обеспечением текущей деятельности организации. Он зависит от персонала, который собирает информацию, готовит заключения о ценностях, вероятностях событий, реакций, а также варианты решений, суждения о лучших из возможных альтернатив. И руководитель принимает подготовленное его подчиненными решение. Он считает его своим, в то время как многие люди принимали участие в его подготовке и принятии.

Возможно несколько вариантов реакции руководителя на возникшую проблему в зависимости от типа руководства (рис.5.6).

В соответствии с теорией в рассмотренном примере в первом и втором случае ЛПР – это директор. В третьем случае в качестве ЛПР выступает комитет, который отвечает за принятие решения и его последствия.

При попытке разобраться в японском процессе принятия решений происходит слияние понятий культуры и процедуры. Необходимо проанализировать две специфические черты культуры: групповые управленческие решения и достижение консенсуса.

При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению. А это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку, в результате увеличения числа участников, расширяется и объем рассматриваемой информации.

Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.

Среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектив а, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.

Второй фактор культуры – это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. В Японии коллективные задания выполняются более эффективно, поскольку согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или, по крайней мере, учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения. Это высокодемократичный процесс.

Несмотря на его «согласующуюся» суть, достижение консенсуса связано с рядом проблем:

1. Консенсус отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации. По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.

2. Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение. При отсутствии альтернативы группа поддержит такой бракованный консенсус ради гармонии в группе.

3. Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку конкуренция при поиске выхода из тупика разрушила бы гармонию групповых интересов, то она недопустима. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается.

Основные фазы процесса принятия группового решения:

1. Фаза ориентации – вначале члены группы чаще всего улаживают споры и соглашаются. Первоначально неясность их положения в группе и неуверенность в том, как выполнить задание, заставляют их делать оценки интуитивно (экспериментально) и неопределенно, чтобы проверить группу. Они соглашаются практически со всем. Это период формирования мнений и избавления от социальных запретов.

2. Фаза конфликта – характеризуется спорами. Члены группы теперь в курсе направления, выбранного группой. Движение является экспериментальной неясностью. Поляризация позиций приводит к несогласию и конфликтам. На этой стадии нормой является противостояние, конфликт, расхождение во взглядах и новаторский вызов.

3. Стадия выхода – конфликты и разногласия на этой стадии рассеиваются. Возникает неясность, но по причинам в корне отличным от причин фазы ориентации. Сомневающиеся члены группы, находившиеся в оппозиции к решениям, предлагаемым на фазе конфликта, находятся в процессе изменения взглядов с “против” на “за” посредством выражения своего мнения. Это дает достойный переход на другие позиции.

4. Фаза укрепления – на этой стадии группа достигает консенсуса. Члены группы позитивно укрепляют благоприятные мнения друг друга. Расхождение во взглядах замещается духом единства.

Некоторые традиционные проблемы ЛПР при принятии УР:

· Импровизированные, спорадические и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа ЛПР часто является ни чем иным, как “перепрыгиванием” от вопроса к вопросу и от человека к человеку;

· Множественность целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям;

· Решения – продукт сложного посреднического и переговорного процесса, занимающего гораздо больше (чем запланировано) времени и вовлекающего большое количество заинтересованных сторон;

· Хотя менеджеры должны разбивать более глобальные задачи, которые необходимо решить в ходе их профессиональной деятельности, на подробные цели и подцели, в действительности, большинство заданий ЛПР не имеет ни начала, ни конца; проблемы идут сплошным потоком, и обычно существует очень мало возможностей “чистого” завершения деятельности или решения организационных проблем раз и навсегда.

Хороший менеджер должен уметь работать на фрагментированной, сложной арене никогда не заканчивающихся задач и бесконечного взаимодействия с другими людьми. Ему необходимы такие поведенческие характеристики, как экстраординарное терпение, выносливость и способность думать “на ногах” – заключать компромиссы, переговариваться на пике момента и переориентировать мышление от предмета к предмету по требованию момента.

2. Что следует отнести к индивидуальным чертам ЛПР?

3. Что следует отнести к постоянным чертам ЛПР?

6. Какие качества присущи рассудочному психологическому типу ЛПР?

7. Какие качества присущи прагматическому психологическому типу ЛПР?

8. Какие качества присущи комплексивному психологическому типу ЛПР?

9. Какие качества присущи посредническому психологическому типу ЛПР?

10. Какие качества присущи эвристическому психологическому типу ЛПР?

11. Чем характеризуется стиль деятельности ЛПР?

12. Чем характеризуется тактика поведения ЛПР?

13. Укажите характеристики демократического стиля ЛПР.

14. Укажите характеристики кооперативного стиля ЛПР.

15. Укажите характеристики стиля ЛПР, называемого ограниченным участием.

16. Укажите характеристики бюрократического стиля ЛПР.

17. Укажите характеристики невмешательского стиля ЛПР.

18. Укажите характеристики авторитарного стиля ЛПР.

19. Чем, прежде всего, характеризуется харизматическое лидерство?

20. Укажите характеристики эгоцентрического типа лидера.

21. Укажите характеристики социоцентрического типа лидера.

22. Чем характеризуется «стадия выхода» в процессе принятия группового решения?

23. Чем характеризуется «фаза конфликта» в процессе принятия группового решения?

24. Чем характеризуется «фаза укрепления» в процессе принятия группового решения?