Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Причины разочарований

Организация выполнения работ

Управление консультационным проектом. Досье про­екта ведет координатор работ. В досье обычно хранятся:

■ техническое задание;

■ материалы, относящиеся к процедуре выбора кон­сультационной фирмы;

■ контракт вместе с его проектом;

■ план работ;

■ результаты мониторинга, промежуточных оценок;

■ график платежей и копии платежных документов.

На время проведения работы консультанты и кли­ент выступают как одна команда, что предусматривает совместную деятельность с обязательным участием пер­вого лица организации.

У клиента должна быть ясность по процессу совме­стной работы:

■ каким образом будет осуществляться сбор и пред­ставление информации консультантам;

■ кто непосредственно будет вовлечен в проект из персонала организации;

■ кто обязательно должен присутствовать на пер­вой и последующих встречах с консультантами;

■ кто будет готовить информацию, участвовать в интервью и опросах;

■ кто из специалистов должен участвовать в се­минарах;

■ кого помимо персонала организации следует привлечь к проекту.

На каждом этапе совместной работы роли консуль­танта и клиента разделены.

Клиенту важно знать, сколько времени понадобит­ся на решение проблем по проекту. Ниже приведено распределение времени по этапам работ.

Этапы работ Продолжительность

Подготовка 2-4 дня

Диагностика 2—3 недели

Выбор проблемы

и формирование структуры 1,5—2 недели

Разработка и реализация программ 8—10 месяцев

Завершение 1 месяц

Трудоемкость проекта на этапе внедрения составля­ет около 60% общих трудовых затрат.

 

Зачастую клиент бывает разочарован по следующим причинам:

1. Консультант не обладает эффективными навыка­ми делового общения:

■ недоступность консультанта;

■ недостаточное внимание и неуважительное от­ношение к персоналу клиентской организации;

■ неумение прислушаться к чужому мнению;

■ использование профессионального жаргона, не­понятного клиенту.

2. Консультант имеет низкую квалификацию:

■ неясен проект контракта;

■ нарушение графика работы;

■ принятие непродуманных решений;

■ выполнение работы, не соответствующей компе­тенции;

■ неумение дать четкий ответ и объяснить свои действия;

■ плохое знание отрасли клиента;

■ узость кругозора.

3. Консультанты закрыты в своих действиях:

■ отсутствие регулярной информации о ходе работ;

■ несвоевременное внесение изменений в ход работ.

4. В действиях консультантов отсутствует творческий подход в предлагаемых рекомендациях.

5. Консультанты не умеют передавать свои знания руководству и специалистам клиентской организации.

Консультанты бывают разочарованы из-за:

■ не заинтересованности руководства клиентской организации;

■ несоответствия компетентности специалистов клиента уровню решаемых задач;

■ низкой активности занятого в проекте персонала организации;

■ нежелания или неспособности клиента обучаться;

■ отсутствия обратной связи;

■ роста затрат времени и усилий консультантов в связи с неэффективной работой клиента;

■ выполнения работ за клиента;

■ финансовых затруднений клиента;

■ несвоевременности и неполноты предоставляе­мой клиентом информации.

Ниже приведены типичные ошибки, выявленные уни­кальным консультантом из Нижнего Новгорода И.Г. Альтшулером.

1. Неопознанная цель. Клиент иногда обозначает для консультанта цель, преследуя при этом другую, на­пример:

■ построить оптимальную структуру департамента экономики администрации, а на самом деле — усидеть самому в кресле;

■ перестроить систему управления оптовым рын­ком, а на самом деле — посадить сына на управление фирмой;

■ навести порядок, сократить воровство, а на са­мом деле — спрятать концы в воду.

2. Неопознанный объект. Клиент и плательщик по договору — разные субъекты (иногда заказывают работу для клиента, чтобы его разорить, «поглотить»). Интересы плательщика и клиента расходятся. Кто клиент? Двойное консультирование. Надо создать себе клиента.

3. Подмена клиента: «напялить на клиента собствен­ную шляпу и свои очки». Это не проходит. Подменить видение клиента своим видением не удается. Важно по­мочь клиенту сформулировать задачи и их решение, не «пересаживаясь в его кресло».

4. Излишняя услужливость. Слуг у клиента и без того много, повторять это и консультанту не следует.

5. Подмена сотрудников клиента (тирания прошлого опыта). Например, у клиента плохо подготовлена рек­ламная кампания, и консультант, засучив рукава, переде­лывает все сам (решает оперативные вопросы вместо мето­дических). Это борьба со следствиями, а не с причинами.

6. Работа по аналогии:

■ консультант применяет старые методы по реше­нию похожих задач;

■ применение книжных методов в жизненных си­туациях;

■ подмена реальной задачи на ту, которую умеет решать консультант (когда уверенность в результате важнее);

■ ошибка масштабирования;

■ ошибка фазы (развивающийся бизнес и стагнирующий);

■ методы решения должны быть всегда разными, поскольку конфликты разные всегда.

7. Соломинка в прошлом:

■ хвататься за сокращение персонала, за снижение издержек — значит ориентироваться на прошлое;

■ вопрос: где искать соломинку — в прошлом, в настоящем или будущем (прошлое — издержки; настоя­щее — продукция, не реализованная на складах; будущее — незанятая ниша на рынке);

■ у нас принято покупать прошлое, американцы покупают будущее (издержки велики, но впереди рост акций);

■ если болезнь зашла далеко, то поздно исправ­лять прошлое. Надо в будущем найти нестандартное ре­шение. Нужен скачок. Есть шанс разбежаться и прыг­нуть, а не шагать красивым строем к пропасти;

■ большинству предприятий рисковать можно как угодно — хуже, чем есть, не будет;

■ что выбрать: таблетку или скальпель?

8. Боязнь нелогичности:

■ нелогичные гипотезы трудно выдвигать (снижать качество или сокращать ассортимент, например);

■ если фирма мне платит, то ей нелогично подсо­вывать «дезу». На самом деле это не так.

9. Неубедительность в беседах с клиентом:

■ не докопавшись до конкретики, теряем клиента;

■ нельзя вяло реагировать на сильные сигналы клиента;

■ интересы клиента необходимо соблюдать;

■ если говоришь, а клиент тебя не понимает, зна­чит — не так говоришь.

10. Сверхбдительность (дикая жажда действовать — консультант говорит, как студент на экзамене, боясь за­молчать):

■ мудрость консультанта состоит в том, чтобы не затолкать клиента туда, куда не следует;

■ «мы в ответе за тех, кого приручили» (случайно брошенное консультантом слово может принести вред клиенту);

■ следует вовремя отучать от груди и давать воз­можность ходить самостоятельно;

■ совковые директора воспринимают консультанта как вышестоящего начальника (как бога).

11. Бесконтрольность ситуации. Встреча идеа­листов: идеалист-клиент (если нанять консультанта, то все проблемы будут решены) и идеалист-консультант (если с директором договорились, то все будет решено: приказ выйдет вовремя и в нем все будет учтено, работники вклю­чатся в процесс и т. д.).

12. Падение с бревна. Первичные переговоры име­ют свою специфику: «нет» говорить опасно — потеряешь клиента; «да» говорить — значит обнадежить; ни «да» ни «нет» не говорить нельзя. Сами директора постоянно балансируют на бревне (стремятся изменить ситуацию к лучшему, ничего не меняя). Здесь консультант начинает соревноваться с директором в том виде спорта, в котором директора преуспели больше:

■ хочу, чтобы бизнес развивался без меня, но отда­вать ничего не хочу (управленческое кокетство);

■ часто решения нет, поскольку впереди консуль­танта надо запускать психоаналитика для работы с ди­ректором.

Таким образом:

■ ошибки неизбежны. Опыт — наш скафандр;

■ консультант должен обладать абсолютным слу­хом, чтобы различать изменения мотивов рынка;

■ нужна предельная откровенность, которая не помогает удержать клиента, но помогает сохранить репу­тацию;

■ обрыв коммуникаций между клиентом и консуль­тантом происходит по разным причинам:

— основное сделано, остальное сделаем сами;

— утечка информации;

— отсутствие денег;

— перепроверка работ через других консультантов;

— разочарование;

— остановиться, чтобы не развивать возникшие в руководстве разногласия;

— зная о продолжительности работы, не хотят тра­тить снова время на то, что уже и так более-менее ясно.

Критериями оценки профессионализма консультанта являются: (по Гульковскому)

- совокупность знаний (упр., эк., фин,);

- совокупность навыков и способностей (сбор инф. выделение проблем, вариантов решений);

- совокупность этических норм и правил поведения.

 

 

2.

Субъекты и объекты консультирования (по Токмаковой)

Консультационные услуги чаще всего осуществляются в форме консультационных проектов, а не в форме устных, разовых советов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.

Предоставляемые консультационной компанией услуги могут принимать следующие основные формы:

1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследование деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.).

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик – составление прогнозов по указанным выше направлениям).

3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом.

4. Проверка состояния деятельности предприятия-клиента.

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора; внутренние консультанты - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.

Как внешним, так и внутренним консультантам приходится сталкиваться со многими проблемами в процессе сотрудничества с клиентами. Так иногда трудно добиться независимости и объективности. Это происходит, если нечетко определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты используются для всего, что приходит в голову руководящему сотруднику, и знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение. Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус и лишена доступа к внешнему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, а ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.

К внешним консультантам относятся следующие основные типы консультационных организаций:

1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500-1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.

2. Службы консультации руководства крупных фирм. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и в получении заказов.

3. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50–100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т.д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

4. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут быть частью Вуза или НИИ.

5. Консультативные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.

6. Одиночные консультанты.

Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.

7. Консультирующие профессора.

Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию.

К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Отрицательные и положительные стороны каждого из типов консультантов представлена в таблице 1.

Таблица 1

 

 

Внутренние консультанты

Положительные стороны

• Хорошо знают свою организацию.

• Глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики.

• Быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации.

• Конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации).

• Доступность для многих внутренних подразделений.

• Возможность использования при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись.

• Оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие накладные, дорожные и иные расходы).

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Еще раз о моделях консультирования | Отрицательные стороны
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-20; Просмотров: 875; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.012 сек.