Принципы динамического состояния организации

Принципы статического состояния организации

Рассмотрим принципы статического состояния организации

Принцип приоритета цели. В системе цель – задача – функция – структура – персонал, понятно что наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача и далее функция, структура, и персонал. При создании, сокращении, объединении, реструктуризации или ликвидации компании должна быть разработана общая цель. Общая цель должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности.

Принцип приоритета функций над структурой. При создании компаний в системе: функция –структура наивысший приоритет должны иметь функции. Компанию можно создать двумя вариантами. Во-первых, можно скопировать структуру какой-либо подобной компании. Во-вторых, руководитель должен сформировать полный набор необходимых функций и затем по этому набору создавать организационную структуру.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом. При создании компании или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

Рассмотрим принципы динамического состояния организации

Принцип приоритета персонала в действующей компании. В системе цель – задача – функция – структура – персонал приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача и цели. Любая компания создается людьми и для людей. Человек является основным производителем прибыли. При возникновении проблем с персоналом, необходимо корректировать цели компании, набор задач, набор функций с возможными изменениями организационной структуры.

Принцип приоритета структур над функциями. Для действующих компаний в системе функция – структура наивысший приоритет должна иметь структура. В действующих компаниях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Для каждой компании создается уникальная действующая организационная структура. Для сохранения благополучия имеется небольшой диапазон изменения этой структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом. В действующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя. Необходимо всегда помнить, что коллектив представляет собой интеллектуальную ценность, на формирование которой были затрачены ресурсы компании. Обычно суммарный технический потенциал сформировавшегося коллектива существенно выше потенциала руководителя. Новый руководитель не должен уменьшить потенциал коллектива. Подчиненные вправе рассчитывать, что новый руководитель будет не хуже прежнего.

Глава 10. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИ

Рассмотрим общие принципы организации

Принцип соответствия целей и ресурсов: ключевые цели, принятые в компании, должны своевременно обеспечиваться ресурсами.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных при выполнении конкретной порученной работы.

Принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой компании должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет должен принадлежать эффективности.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления: в каждой компании должно быть найдено наилучшее сочетание объемов административных, технологических и патронажных функций производства и управления.

Потребность человека во власти, самовыражении и самопроявлении побуждает многих руководителей усиливать централизацию производства и управления. Внешним сигналом является снижение спроса на товары, рост затрат на управленческий аппарат, рост незапланированных увольнений персонала.

Принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений.

Принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти с заданным уровнем равномерности в течение заданных временных интервалов.

Принцип синхронизации (системный принцип): среди производственных и информационных процессов или подразделений необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под режим деятельности которой должны подстраиваться другие процессы или другие подразделения компании.

Например, спрос на продукцию компании уменьшается и директор принял решение об усилении отдела маркетинга в технологических и экономических вопросах деятельности. Даже главные специалисты компании должны в этом случае согласовывать свои действия с рядовыми работниками отдела маркетинга.

Глава 11. ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ

Изменения в компаниях являются объективным процессом и регулируются законом единства анализа и синтеза. Рекомендуется определять значения трех показателей производственных возможностей компании: Эф – фактическое значение экономической эффективности компании при имеющихся ресурсах и ограничениях, Эр – расчетное значение экономической эффективности при планируемых ресурсах и ограничениях, Эп – потенциальное значение экономической эффективности при свободных ресурсах и отсутствие ограничений. Если рассмотренные виды эффективности компании примерно равны, то можно не думать об изменениях в деятельности. Изменения направлены на совершенствование какой-либо деятельности или процесса, т.е. на рационализацию. Рационализация направлена на повышение эффективности бизнес процессов, которое может обеспечить:

– устойчивость развития компании;

– преимущества в конкуренции;

– расширение рынка сбыта;

– увеличение прибыли на инвестированный капитал;

– достижение социальной гармонии в коллективе.

Технология рационализации следующая: сбор информации о деятельности компании, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Рационализация включает четыре этапа: формирование цели, анализ существующей ситуации, выявление проблем и разработка конкретных мероприятий. Процесс технологической рационализации может иметь следующий вид:

– формируются общие соображения о перспективах спроса, о производстве новой продукции, рынках сбыта;

– разрабатывается эскизный проект маркетинговых, конструкторских и технологических работ;

– проекты согласовываются с будущими исполнителями проекта и дилерами для продвижения продукции на рынке;

– разрабатывается структура PR;

– все документы корректируются, визируются и окончательно согласовываются;

– все документы собирают в один файл, затем направляют в работу или оставляют до лучших времен.

Принцип последовательного подключения. Выделяют три типа организации мыслительной деятельности: рациональное, иррациональное и сенсуальное. Философия преобразований в компании должна разрабатываться специалистами с сенсуальной организацией мышления, основные принципы преобразований – специалистами с иррациональной организацией мышления, а непосредственное проектирование и осуществление преобразований – специалистами с рациональной организацией мышления.

Специалист с сенсуальным мышлением интуитивно определяет неэффективность элементов компании или их связей.

Человек с иррациональным типом мышления обычную логику мышления должен сопоставить со своими представлениями, воображениями. Преимущество отдается субъективной, воображаемой модели.

Рационализм в теории организации означает усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, например, производства, разработка решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам, законам.

Преобразования должны носить в компании опережающий характер, чтобы к моменту созревания новой потребности общества или отдельных потребителей компания была готова их удовлетворить. Эффективность преобразований (рационализации) определяют две группы важных неопределенностей:

– какие потребности могут возникнуть у потребителей, в какое время, каким может быть объем этих потребностей?

– какие преобразования проводить, в каком объеме, какой управленческий, технологический и финансовый потенциал следует задействовать?

Эта задача из ряда «пойди туда - не знаю куда, принеси то – не знаю что». Специалист с рациональной организацией мыслительной деятельности с такой задачей не справится, так как нет методик, нет аналогий, нет логики. А подобных специалистов в любой компании большинство. Специалист с сенсуальным мышлением с такими преобразованиями справится, так как ход его мышления индивидуален и основан на подсознании, неожиданных находках, алогичных выводах и т.д. В качестве примера можно привести вариант использования некоторых диссидентов в советское время. Основная масса жителей любой страны лояльно относится к действиям исполнительной, законодательной и судебной власти. Однако всегда находятся единицы, которые представляют себе другую более гуманную модель общественного строя, экономического или экологического развития и предлагают пути ее реализации. Организация их мышления преимущественно сенсуальная. Их поведение многим кажется нелогичным, глупым, непонятным. Власть старалась избавиться от них высылая их заграницу, либо направляя в психиатрические лечебницы, либо лишая их свободы на длительное время. Нестандартность, мышления привлекли внимание спецслужб к этим людям: нескольким диссидентам предложили работать по разгадыванию шифров. Вместо того, чтобы долго перебирать многочисленные варианты сочетаний цифр, букв, такой человек достаточно быстро находил ключ к шифру посредством интуиции, озарения, телепатической связи с инициатором шифровки.

Дальнейшую работу по рационализации могут проводить специалисты с иррациональным и рациональным мышлением.

Принцип всесторонности входной информации. Информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности компании. Обычно объектом преобразования является не вся компания, а отдельные ее подразделения. Компания из предосторожности предоставляет специалистам по преобразованиям только ту информацию, которая касается преобразуемого подразделения.

Для обсуждения вопроса о необходимых изменениях требуется следующий перечень документов по набору «Общих сведения о компании»:

1. Уставные документы.

2. Тексты всех договоров.

3. Балансы организации (текущие и предыдущие за 3года).

4. Бизнес-план.

5. Описание бизнес – процессов.

6. Структура управления компании и структура высшего уровня управления с указанием ФИО, возраста и образования.

7. Структура производственных и непроизводственных объектов.

8. Штатное расписание (численный состав).

9. Положения об отделах и службах, должностные инструкции.

10. Функциональная структура (управление и производство) с перечнем функций всех подразделений.

11. Методики расчета финансовых и экономических показателей, которыми пользуются специалисты компании.

12. Договоры об участии компании в совместных предприятиях или смешанных обществах за рубежом.

13. Номенклатура сырья, материалов, полуфабрикатов и сведения об основных поставщиках.

14. Ассортимент продукции и текущий прайс–лист.

15. Рынки сбыта и потребители.

16. Система работы с материалами и комплектующими изделиями (запасы на складе, «с колес» и др.)

17. Структура себестоимости продукции.

Этот набор может быть дополнен.

Принцип всесторонности рекомендаций. Рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности и состояния, должны затрагивать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты, соприкасающиеся прямо или косвенно.

На базе исходной информации, отражающей реальное положение компании, проводится работа по рационализации ее деятельности. Результатом этой работы является разработка решений (рекомендаций) в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности компании. Руководитель компании может по-разному воспользоваться набором разработанных проектов:

– реализовать эти рекомендации самостоятельно;

– пригласить авторов проектов для практической реализации рекомендаций;

– оставить внедрение рекомендаций на будущее.

Среди перечня проектов выделяют основной и вспомогательный наборы.

К основному набору относятся следующие проекты:

· «Стратегия развития организации и создание комплексной системы управления»;

· «Корректировка системы должностных инструкций, правил и положений о подразделениях компании»;

· «Совершенствование управления финансами» (пополнение оборотных средств);

· «Ассортиментная политика и задачи службы маркетинга»;

· «Бизнес-план»;

· «Корректировка организационной структуры организации»;

· «Возможности организации для создания СП или смешанных обществ за рубежом»;

К вспомогательному набору относятся следующие проекты:

· «Сокращение затрат»;

· «Улучшение мотивации персонала»;

· «Реорганизация системы повышения квалификации персонала»;

· «Снижение сверхнормативных запасов»;

· «Оптимизация потребления организацией энергоресурсов».

Руководители компаний должны понимать, что для решения проблем необходим полный набор проектов, выполняемых специалистами по рационализации. Наличие только основного набора (что часто и бывает) не дает желаемого результата по повышению эффективности деятельности компании.

Рационализацией необходимо заниматься постоянно. Развитие потребностей и интересов человека и общества, новых технологий, новых требований к экологии, социальной сфере порождает новые проблемы (путаницы). Этот процесс идет циклически и почивать на лаврах однажды проведенной рационализации не приходится.

Следующий принцип внутренней рационализации: руководство компании должно стимулировать потребности и интересы работников для активизации рационализаторской деятельности.

Потребности человека в информации и знаниях, самовыражении и самопроявлении, стимулируют работников к рационализации.

В странах западной Европы и в Японии в компаниях создаются кружки качества, инициаторами которых выступают менеджеры.

Кружок качества – это надпроизводственная структура, в которую добровольно вовлекают работников для выполнения совместно с штатными специалистами творческой работы по рационализации. Занятия в кружках качества происходят в рабочее время и являются добавочной функцией для работников, прямо не оплачиваемой. Менеджеры кружков качества ставили следующие задачи:

– осуществить всесторонний подход к улучшению качества выпускаемой продукции;

– активизировать творческий потенциал работников;

– улучшить отношение работников к компании;

– снизить непроизводительные затраты времени и уменьшить общие издержки;

– повысить действенность, экономичность и производительность организации;

– гармонизировать социальные отношения;

– достигнуть гармонии между мировой технической цивилизацией и национальными особенностями трудовых отношений.

К 70-м годам успехи кружков качества в Японии стали очевидными для всех. Дальнейшим развитием кружков качества в мире стало создание бригад или групп повышения результативности и производительности.

Глава 12. СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Организация предполагает планомерные и продуманные действия со стороны субъекта по безусловному исполнению намеченных мероприятий со стороны объекта. В качестве субъекта может выступать коллективный орган и работник наделенный полномочиями, правами и ответственностью. Субъектами организаторской деятельности на уровне государства в РФ являются: Президент РФ, члены Совета Федерации и депутаты Госдумы, Премьер, федеральные министры, Председатель Конституционного суда и т.д. Субъектами организаторской деятельности на уровне компании являются: директор, главный инженер, начальник цеха. В качестве объектов организаторской деятельности могут быть все граждане, работники, отдельный человек.

Субъект организаторской деятельности осуществляет принятие решения, утверждение, организацию выполнения, контроль исполнения, объект организаторской деятельности осуществляет информационную подготовку, разработку решения, согласование и выполнение решения.

Совокупность методов, принципов, правил, приемов, используемых субъектом для выполнения организационных задач, называется организаторской деятельностью.

Обязанности директора в организации:

– организовать деятельность аппарата управления компании;

– обеспечить соблюдение законов;

– обеспечить слаженную работу всех подразделений;

– координировать деятельность заместителей;

– организовать выполнение решений вышестоящих органов управления;

– организовать эффективную работу с персоналом;

– организовать выполнение производственных заданий;

– создавать условия для установления благоприятных коммуникаций внутри компании и отношений ее с внешней средой;

– выполнять представительские функции;

– создавать благоприятные условия для высокопроизводительного и безопасного труда;

– организовать учет в компании и представлять отчетность.

Объектами организаторской деятельности являются мастера, работники производства, брокеры, студенты и др.

Обязанности мастера отдела технического контроля:

– оформлять техническую документацию по качеству и комплектности выпускаемой продукции;

– принимать участие в сдаче готовой продукции;

– проверять соблюдение инструкций и методик по техническому контролю на рабочих местах;

– контроль качества тары и упаковки на рабочих местах, состояния оборудования и средств транспорта, хранения материалов и сырья, комплектующих изделий, полуфабрикатов, готовой и незавершенной продукции;

– совершенствовать технологию контроля продукции, материалов, комплектующих изделий;

– сертифицировать продукцию и удостоверять соответствие сертификата заявленным параметрам поставляемой продукции, материалов, комплектующих изделий.

Глава 13. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО АУДИТА

Процесс управления любым видом деятельности состоит из четырех этапов: выработка цели (Ц), оценка ситуации (С), определение проблемы (П), принятие решения (Р). В зависимости от сложности и трудоемкости этапы могут представляться в виде иерархии процессов.

Процесс аудита отражает количественные и качественные изменения как явления во времени. С точки зрения системного подхода процесс аудита составляет часть общего процесса управления организацией. (рис.13.1)

Ц

НС

УФ

ВО

ОО

УД

АЗ

НЕУД

АЗ

Рис.13.1.Схема этапов процесса аудита

На рис. Обозначены следующие этапы:

Ц – цель аудита;

НС – формирование набора рабочих стандартов;

УФ – выбор и заполнение учетных форм;

ВО – выявление отклонений;

ОО – оценка отклонений;

АЗ – аудиторское заключение;

Набор процедур для всех этапов одинаков и включает: разработку, согласование, утверждение, организацию и принятие решения. Каждая процедура состоит из следующего набора операций: определение, формулировка, расчет вариантов и средств реализации, накопление, хранение, обработка, анализ и оценка. Варианты решений имеют следующие приоритеты:

1. В случае неудовлетворительных оценок результатов аудита принимать решение по варианту № 1.

2. Если состав и содержание учетных форм соответствуют элементам контроля – принимать решения по варианту № 2.

3. Если состав и содержание набора правил, норм и стандартов соответствует требуемому состоянию элементов системы управления – принимать решение по варианту № 3. Этот вариант требует отказа от проведения аудита в дальнейшем и ликвидации данного элемента системы управления или системы в целом. Например, ликвидация компании и создание новой или подбор нового управленческого персонала или технологии управления.

Содержание этапов: «цели аудита». Аудит призван определить, решена ли основная задача системы управления – сформирована ли профессиональная управленческая деятельность.

Аудитор должен собрать достаточно свидетельств о деятельности организации для проведения аналитической работы с рабочими стандартами о системе управления. Общая цель аудита элементов систем управления слагается из ряда ее частных целей, отражающих глубину и широту проведения аудита. Широта проведения аудита отражается в договоре на его проведение.

Этап 1. «формирование набора рабочих стандартов». Международные стандарты учета для аудита элементов систем управления пока не разработаны.

Этап 2. «выбор набора форм и их заполнение». Существует набор форм учета и отчетности о состоянии ключевых элементов системы управления. Информация в таких формах является предметом аудита. Разработка и совершенствование форм – составляющая данного этапа.

Этап 3. «выявление отклонений». Сравнение данных, представленных в рабочих стандартах, с реально полученными аудиторами или синтезированные на основе косвенных данных, формируют отклонения. Сравниваемые значения проверяемых параметров с рабочими стандартами заносят в таблицу, которая составляет неотъемлемую часть аудиторского заключения.

Этап 4. «оценка результатов аудита». Величина отклонений в таблице является основанием для оценки результатов аудита. Оценка отражает уровень функционирования системы управления: стабильно профессиональный, преимущественно профессиональный, непрофессиональный.

Этап 7. «аудиторское заключение». Структура аудиторского заключения независимо от полученных результатов должна включать восемь основных частей: 1) полное наименование аудиторской фирмы; 2) наименование заключения; 3) адресат; 4) вводная часть; 5) сфера аудита; 6) мнение аудитора; 7) краткое наименование аудиторской фирмы, реквизиты, подписи и печать; 8) дата аудиторского заключения.

Независимый контроль управленческой деятельности существенно повышает ее эффективность.

Процессорная сторона организационного аудита базируется на пяти принципах:

1. Процесс должен быть направлен на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий.

2. При формировании стандартов и норм необходимо учитывать как можно больше управляемых и неуправляемых факторов, влияющих на процесс.

3. Следует максимально сокращать влияние субъективного фактора на процесс.

4. Процесс должен обеспечиваться оптимальной информационной средой.

5. Процедуры и операции каждого этапа процесса должны быть согласованы, утверждены и т. д.

Знания по теории организации – это хороший капитал, а затраты на изучение теории организации – хорошее вложение капитала. Возможны два пути для человека стать хорошим руководителем организации:

– сначала практическая работа менеджером в небольшой фирме, а затем изучение комплекса управленческих наук, в том числе и теории организации;

– изучение комплекса управленческих наук, проведение аудиторных тренингов с последующим накоплением опыта.

В любом случае только теория и только практика не дает возможности руководителю чувствовать себя комфортно в организации. Изучение теории организации – увлекательное занятие, так как каждый из нас всегда может использовать во благо себе даже часть изученного материала и получить быстрый положительный эффект: использовать материалы по закону синергии. Объектов для применения теории организации много – семья, коллектив друзей, производственный коллектив, работа в чрезвычайных ситуациях и др.

Глава 14. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Организационная культура (ОК) – это совокупность общественно-прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее. ОК – подвижная категория, зависящая от мирового общественного развития: развития страны, компании и т.д. Существует псевдоорганизационная культура (ПОК) – культура террористических и мафиозных организаций. Влияние ПОК незначительно. ОК – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организации, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Организационная культура непосредственно воздействует на эффективность функционирования организации. Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры.

Культура организации не является синонимом понятия «климат». Культура сама определяет климат, стиль, взаимоотношения данной организации.

В понятие культуры входят:

– постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей (например, формы проявления почтительности: начальника-подчиненный);

– правила делового и внеслужебного общения;

– нормы производственных групп;

– манера персонала одеваться;

– установленные стандарты качества продукции;

– политика организации по отношению к работникам или заказчикам.

Например, для сотрудников американских фирм характерны такие особенности: раскованность в манерах и одежде, отсутствие символов власти, энтузиазм, энергия. Ценности для фирмы: индивидуальная значимость каждого сотрудника – общее согласие по наиболее важным вопросам при принятии решения. Неподчинение начальству приветствуется, если ведет к хорошему результату. Однако конфликты сотрудников с руководителями сочетаются с преданностью каждого из них своей организации.

Рациональная организационная культура позволяет обеспечить эффективную реализацию миссии организации, оказывает воздействие результативности функционирования любого хозяйствующего субъекта. Она влияет на: конечные результаты его деятельности, повышение качества имиджа выпускаемой продукции, степень совершенствования технологии систем производства, улучшение параметров создаваемых изделий, прогрессивное развитие самой организации. Чем выше уровень культуры, тем выше конечные результаты деятельности организации.

Наиболее важные факторы, оказывающие влияние на организационную культуру:

– цели организации;

– господствующие в обществе идеи и ценности;

– внутренние стандарты и правила;

– система коммуникаций;

– другие факторы внешней и внутренней среды организации.

ОК может формироваться:

– долговременной практической деятельностью;

– деятельностью руководителя или собственника;

– специалистами консультационных фирм;

– естественным отбором лучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Совокупность ценностных и моральных норм формирует фирменный стиль. ОК организации может стать ее главной силой, когда она согласуется с ее стратегией. Важная роль руководителя - управлять не только производством, но и ценностными установками организации.

Дата добавления: 2014-01-20