Риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застра­хован от отрицательных результатов. Существует несколько наи­более важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

1.Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то она может использовать следующие методы:

методы реструктуризации имущественного комплекса (сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реали­зация);

методы реструктуризации кредиторской задолженности (в част­ности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие);

методы реструктуризации дебиторской задолженности (погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников).

2.Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений, очень сложно. Часто менеджмент компа­нии негативные краткосрочные последствия реструктуризации принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели — так и не достигнуты. Для мини­мизации этого риска необходимо грамотно составлять программу реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

3. Риск недостаточной квалификации органов управления компании.

Этот риск можно минимизировать двумя способами: либо путем увольнения менеджмента компании и при­влечение новой команды управленцев, либо за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить этот риск и управлять им, необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации
ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность ре­структуризации. Поэтому для ее реализации определяются огра­ниченные временные сроки, задействуется незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструкту­ризации. Этот риск подразумевает не только различную степень за­интересованности сотрудников компании в структурных изменени­ях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструк­туризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение осуществления проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей ре­структуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

6. Риск появления негативных социальных последствий. Возник­новение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации — нормальная практика, которая существует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнени­ях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социаль­ной сферы.

7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них: создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйствен­ного общества совместно с предприятием — потенциальным банк­ротом и его собственниками, банкротство предприятия, реоргани­зация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризацией было проведе­но по таким схемам за последние годы, в России нет. Проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, про­изводственных систем на практике, является лишь полумерой. В то же время ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Дата добавления: 2014-01-20