Руководство и лидерство

Для успешной реализации проекта необходимо создать такие условия, что­бы каждый человек отождествлял себя с командой и понимал свою ответствен­ность за ее успех и эффективную работу.

Поведение и стиль руководства управляющего проектами существенно вли­яют на команду. Управляющий проектом должен быть честен и этичен в отношениях, как с членами команды, так и со всеми участниками проекта, служить об­разцом для подражания. Мотивация членов команды и высокая производительность зависят от их уважения к своему руководителю. Управляющий должен уметь доне­сти до членов команды цели, задачи, ценность и планируемый результат проекта.

Лидерство (leadership) – это спонтанно возникающий процесс влияния одного члена команды на других членов команды.

Лидерство может носить формальный характер, когда руководителем назна­чают какого-либо специалиста, и неформальный характер, когда один из членов команды своим профессионализмом и харизмой объединяет команду, не являясь их непосредственным начальником.

Часто проводят различие между управлением и руководством. Управление (management) ассоциируется с умением управлять процессами при реализации проекта, в то время как под руководством (direction) понимается умение управ­лять персоналом. Однако для простоты изложения в дальнейшем мы будем рас­сматривать лидера, руководителя и управляющего проектом как одного человека. Раньше считалось, что лидерами рождаются, а не становятся. Этот миф рас­пространялся преуспевающими руководителями. И хотя исследования показали, что лидерами не рождаются, но так и осталось загадкой, каким образом происхо­дит становление лидера. Несомненно, этому способствуют личные качества, но все же индивидуальность развивается в процессе опыта, а наследуются (и только частично) определенные черты характера.

Не существует единого мнения по поводу набора необходимых качеств ли­дера в бизнесе, управлении и даже в военном деле. Исходя из опыта и специфики работы руководителя ученые разработали ряд подходов к улучшению лидерских качеств. Одним из первых исследователей в данной области является Филдер, который в конце 1960-х гг. разработал теорию лидерства. Он приводит доводы в пользу ситуационно-ориентированного подхода, где особенно важны два фактора: степень доверия команды к лидеру и степень определенности работы команды.

Ситуационный подход лучше всего проявляется при рассмотрении двух стилей руководства: директивного проблемно-ориентированого и недирективного, ориентированного на создание благоприятных взаимоотношений между членами команды проекта.

Филдер утверждал, что выбор стиля руководства зависит от конкретной ситуации. Директивный стиль целесообразно использовать:

В благоприятных ситуациях, например, когда члены команды уважают руководителя и им понятны содержание и объем предстоящей работы.

В неблагоприятных ситуациях, например, когда члены команды не испы­тывают уважения к руководителю, а содержание и объем работы не определены.

Когда команда уважает руководителя, но ее работа деструктурирована или же команда не уважает своего руководителя, но четко знает, что ей нужно делать, наиболее эффективным будет недирективный стиль руководства.

Теория Филдера является очень упрощенной, однако она дала толчок развитию исследований в области лидерства. Развитие идеи о полезности выделения набора основных стилей управления, каждый из которых применяется в соответствующей обстановке, было продемонстрировано Танненбаумом и Шмидтом (рис. 6).

Рис. 6. Основные стили руководства (Танненбаум и Шмидт, 1973 г., адаптирован Фраером в 1985 г.)

Гибкий стиль, направленный на

Жесткий структурирующий стиль поддержку взаимоотношений

Управляющий принимает решение без каких-либо консультаций

Управляющий консультируется с командой, прежде чем принять решение

Управляющий и команда всесторонне обсуждают проблему и принимают общее решение

Подчиненные самостоятельно принимают решение в рамках делегированных полномочий

Они полагают, что руководителю необходимы высокая степень воспри­имчивости к ситуации, мнению команды специалистов, которыми он руководит, природе реализуемой задачи, а также достаточная гибкость, чтобы изменить стиль руководства.

Данный подход проиллюстрирован в работах Херси и Бланчарда, а также Блэйка и Мутона, которые понимали стили руководства как сочетание подходов, основанных на количестве выдаваемых заданий, и влиянии межличностных от­ношений (что равнозначно директивному и недирективному стилю).

Необходимое сочетание стилей, которое использует руководитель, зависит от зрелости (стадии развития) команды и особенностей конкретной ситуации. Зре­лость команды определяется в показателях работоспособности, мотивации, жела­ния и возможности исполнять обязанности, образования и опыта. Рекомендуется ставить поведение руководителя в зависимость от упорядоченности выдаваемых заданий (минимальная / максимальная), а также от влияния межличностных взаимо­отношений (максимальное/минимальное), как показано в таблице. Зависимость между данными факторами и зрелостью команды проекта приведена на рис. 7. В более поздних исследованиях стили управления связываются с корпоративной культурой (например, Куинн, 1988 г.). Однако пока существует множе­ство определений корпоративной культуры, не может быть единого подхода к ее исследованию. Таким образом, характер связи между корпоративной культурой предприятия и стилем управления до конца не установлен.

Дата добавления: 2014-01-20