Методы отбора

Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы:

1. Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг стола из красного дерева, интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

З. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик-энда, презентации, званого обеда. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть не допустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции.

Собеседование преследует две главные цели:

помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Формулирование вопросов кандидатам

Открытые вопросы. Наиболее эффективным способом получения максимума информации о кандидате являются открытые вопросы, вызывающие откровенные и полные ответы. Вопрос называется открытым, если он: допускает широкий диапазон возможных ответов; не ориентирует собеседника на определенный ответ; побуждает высказывать взгляды и мнения; не содержит предложений и предубеждений; вызывает собеседника на разговор; не допускает ответов типа “да” или “нет” или простой констатации факта. Такие вопросы часто начинаются словами “как”, “почему” или “что”.

Закрытые вопросы. В том случае, когда Вам нужен прямой ответ типа “да” или “нет” или когда Вам нужно установить или подтвердить какой-либо факт или по лучить определенную информацию.

Зондирующие вопросы, даже задавая открытые вопросы, можно получить не ясные или слишком короткие ответы. Зондирующие вопросы ставятся, чтобы по лучить дополнительную информацию и довести расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Например:

Открытый вопрос: “Что Вы можете сказать о Вашей настоящей работе?”

Зондирующий вопрос: “К чему это привело?”

Составные и “марафонские” вопросы. Избегайте составных и “марафонских” вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. Кандидаты сбиваются, пытаясь запомнить дета ли вопроса, или стараются извлечь для себя пользу, отвечая только на выгодную им часть вопроса. Кроме того, маловероятно, что опрашивающий сам запомнит все части своего вопроса, чтобы затем задать соответствующий дополнительный или зондирующий вопрос. Под “марафонским” понимается вопрос, заданный в запутанной, трудно воспринимаемой форме, который требует затрат определенного времени на обдумывание и даже после этого не становится достаточно ясным. Та кие вопросы — признак неопытности опрашивающего или его неадекватной подготовки к собеседованию.

Гипотетические вопросы. В общем случае очень продуктивно бывает просить кандидата представить как он (или она) будет решать в будущем некоторую задачу или реагировать на новую ситуацию.

Наводящие вопросы. Наводящие вопросы содержат намек на ожидаемый ответ. Они выдают кандидату интерес или желание опрашивающего и просто приведут к соответствующему ответу, который ничего не добавит к Вашим знаниям о кандидате.

Тесты по найму. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Менеджеры по управлению персоналом разрабатывают эти тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте; психологи готовят пункты, измеряющие эти способности.

Кандидатов на место просят проделать определенную работу на механизме, на котором им придется работать в случае получения места, и затем регистрируют качество и количество выдаваемой продукции. Подобные тесты обладают самой высокой достоверностью и соответствием из всех типов тестов, поскольку они измеряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.

Тесты с искусственным воссозданием обстановки, близкой к реальной. Эти тесты не являются выполнением части обычной для этого места работы, но, несомненно, очень похожи на нее, благодаря воссозданию обстановки, близкой к рабочей.

Тесты на психомоторные способности. Существуют тесты на измерение психомоторных способностей, таких как время принятия решения, скорость движения конечностей, проворность пальцев.

Тесты на канцелярские способности. В подобных тестах необходимо проверять числа и имена — способности, которые необходимы для работы секретаря.

Письменные тесты. Они предназначены для измерения общего уровня умственного развития и способностей.

Тесты умственной зрелости. Тест проводят в группах людей, и результаты подсчитывают на компьютере. Результаты получают из серии кратких тестов пространственной ориентации понятийного содержания, логики и понимания, чисел, памяти и др.

Тесты личных качеств и темперамента. Наименее достоверными из всех тестов по найму являются те, которые пытаются измерить личные качества и темперамент человека.

Полиграф и тесты на честность. Другим методом отбора, широко используемым некоторыми работодателями (например, в США), является полиграф, иногда ошибочно называемый детектором лжи. Это — прибор, регистрирующий изменения дыхания, кровяного давления, пульса и реакцию кожи. Человеку, к которому подключен этот прибор, задают ряд вопросов. Некоторые из этих вопросов нейтральные и задаются с целью получить ответ при нормальном состоянии, другие вопросы — чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением.

Проверка отзывов и рекомендаций. На одной из ступеней отбора кандидатов могут попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие подобные документы.

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить, он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причинами такого требования являются следующие:

• необходимость предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

• необходимость определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу;

необходимость знания физического состояния претендента в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций.

Генетический отбор — одна из форм медицинского осмотра, Которая предусматривает использование анализов крови и мочи с целью выявления у заявителя особых черт, предрасполагающих его к работе с различными химикатами.

Однако следует отметить, что на сегодняшний день приборы,,предназначенные для проведения генетического отбора, не зарекомендовали себя точными и достоверными средствами определения повышенной чувствительности. Медицинские осмотры также не зарекомендовали себя в качестве достоверных предсказателей потенциальных медицинских проблем.

Проверка на предмет употребления наркотиков при отборе становится все более и более популярной среди растущего числа предприятий и организации.

На рис. представлена блок-схема процедур обработки документов о кандидатах.

ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей

• определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривают планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об Оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) — одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения ЭТОЙ задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости Программы, баланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам И рабочим местам.

Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости, носит характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, ус­ловий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

/. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в трудовом договоре размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются:

модели служебной карьеры;

философия предприятия;

Трудовой кодекс РФ;

материалы аттестационной комиссии;

трудовой договор сотрудника;

штатное расписание;

должностные инструкции;

личные дела сотрудников;

Положение об оплате труда;

Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

плановые модели служебной карьеры;

приказы по личному составу;

изменения и дополнения к трудовому договору;

штатное расписание с изменениями;

годовой отчет по движению кадров;

проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним трудового договора; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Дата добавления: 2014-01-20