Планирование РR-деятельностн

Завершив исследовательскую и аналитическую деятельность, необходимо перейти к этапу планирования: «Информация, собранная на первом этапе, позволяет выделить общественные группы, которые должны быть охвачены программой, установить цели программы, выработать стратегии действий и коммуникаций, тактику программы...»" Главная задача этапа планирования — найти ответ на вопрос: «Что мы должны изменить, сделать или сказать с учетом того, что нам стало известно о ситуации?» Для этой цели необходимо принять стратегическое решение о том, что и в какой последовательности для этого нужно делать. То есть определить приоритетность целей по степени их важности для данной организации (по результатам проведения исследований и анализа ситуации) и в разработке стратегии и тактики достижения этих целей. Планирование позволяет увидеть ситуацию в целом. На этапе планирования:

- формируется объединенная программа, при надлежащем исполнении которой общие усилия всех участников РR-действий приводят к достижению конкретных целей;

- обеспечиваются согласованные действия менеджмента и всех участвующих в кампании подразделений организации;

- создается возможность для их проактивной деятельности;

- задается основное направление действий, не позволяющее отклониться от главного;

- обеспечивается оперативность принятия решений как при подготовке, так и при проведении РR-программ, акций, кампаний.

Основные функции планирования: функция контроля и самоконтроля, функция координации действий различных подразделений, Функция ресурсо- и бюджетосбережения, технологическая функция (перевод креативных решений, появившихся в рамках данной РR-программы, в технологии для последующего использования); «конкурентоанализирующая» и «конкурентоопределяющая» функции; функция создания возможности оценки результатов; функция учета условий (например, времени и места) проведения РR-действий.

В целом этап планирования РR-деятельности является весьма «технологичным» по своему содержанию, его основные операции и методики достаточно отработанны. Многие конкретные техники и технологии, инструментарии и методики широко используются при планировании и организации любых видов деятельности (например, календарные планы, формы бюджетирования, сценарии проведения спецмероприятий). Однако при планировании РК-деятельности сле­дует учитывать ряд существенных особенностей и характеристик организации и управления именно этим видом программ.

1. Тесная связь планирования РR-деятельности с целями и планированием всей деятельности организации. Типичной ошибкой работников РR-программ является неумение увидеть свою роль в более общих процессах, происходящих в организации.

2. Гибкость планирования. Существует выражение «план—ничто, планирование — все». В нем в концентрированном виде выражаются два важнейших требования, предъявляемых к планированию РК-деятельности: во-первых, должен быть составлен план, представляющий собой детальную, законченную, утвержденную форму проведения и организации данного мероприятия (он «является легитимным руководством к действию»); во-вторых, его соста­вители должны обязательно учитывать изменчивость среды и ситу­ации, возможность появления новых, в том числе и внешних, не зависящих от организации, факторов.

3. Сочетание креативности и технологичности планирования. Не существует одинаковых РR-программ, творчество как при их реализации, так и при их планировании проявляется в использовании особенностей корпоративной культуры организации, в учете места, времени, характера и особенностей целевых групп, целей, стратегий я т. д. Однако существуют достаточно жесткие требования к формам ее проведения (например, четко сформулированные требования к РR-текстам, сценариям спецмероприятий), эти требования «откладываются» в виде устойчивых стереотипов в сознании целевых групп формируют определенные ожидания. Поэтому многие специалисты-практики сущность креатива в РК «скромно» определяют как «неизвестную комбинацию известных (ожидаемых) элементов».

4. Обязательность наличия запланированных оценок эффективности и их показателей по РR-деятельности в целом и по ее основным этапам в частности.

5. Значительная продолжительность, трудоемкость этапа, а также жесткие требования к квалификации специалистов, осуществляющих планирование кампании. Данная характеристика может быть проиллюстрирована на следующем примере: проведение того или иного спецмероприятия (например, выставки) требует одного, двух, трех дней; подготовка и планирование — недель и месяцев.

В рамках этапа планирования могут быть выделены следующие фазы: формулировка целей, определение стратегии, определение тактик, Д. Вернет и С- Мориарти так определяют основные требования к формулировке целей: «Цели должны формулироваться в терминах, доступных пониманию и приемлемых для всех, кто будет заниматься их достижением. Они должны быть конкретны, ограничены, иметь срок действия, четко определять —на кого будет оказано действие и посредством чего».

Сформулированные цели РК-деятельности позволяют перейти к разработке ее страте) ии. «В практике установления связей с общественностью, — указывает С. Катлип, — стратегией обычно называют общую концепцию, подход или реальный план профаммы, разработанный для достижения цели»; «стратегия устанавливает общий план действий»; «стратегическое планирование паблик рилейшнз включает принятое решение по программным целям и задачам, вклю­чая идентификацию ключевых общественных групп, установление политики или правил для выбора стратегии и определение собствен­но стратегии»".

Тактическое планирование представляет собой отработку деталей, составляющих общий стратегический план, развитие ключе­вых идей (факторов) этапа планирования стратегии.

Существует несколько видов тактического планирования.

Календарное планирование. Целями данного вида планирова­ния являются обеспечение последовательности, порядка и «состыкованности составляющих РR-деятельности, определение начала, завершения, продолжительности каждого из подэтапов(операций), соблюдение сроков их реализации. Помимо общего календарного плана могут создаваться календарные планы отдельных мероприятий, проводимых в рамках деятельности (например, спецмероприятий). Принято выделять несколько видов календарных планов.

А. Собственно календарный план. Как правило, он составляется в форме таблицы и содержит следующие основные параметры-

- собственно этапы (операции, фазы) РК-деятельности в их хронологической последовательности, причем обязательным условием начала следующего этапа является завершение предыдущего;

- формы отчетности по этапу (например, по итогам исследова­тельского этапа такой формой может быть аналитической отчет, по итогам этапа планирования—концепция, стратегический план, пос­ле завершения всей программы — итоговый отчет) с указанием ответственных за выполнение этапа Иногда в данную форму включа­ется графа «стоимость этапа» (в этом случае мы имеем комбинацию календарного и бюджетного планирования).

Б. График Гантта. Сам график имеет форму латинской буквы L: по вертикали располагается список всех видов деятельности в хронологическом порядке, горизонталь графика представляет собой шкалу, на которой изображены временные промежутки, знаком «х» отмечаются начало и конец каждой операции.

В. Блок-схемы, или РЕRТ-диаграммы. Более сложной формой календарного плана является построение блок-схемы, часто называемой «критическим участком», или РЕRТ («техника ревизии оценки программы»). Этот сложный, требующий больших трудозатрат и квалификации инструмент календарного планирования в наиболь­шей степени отвечает не столько отчетным, сколько содержатель­ным требованиям таких сложных программ, как, например РR-кампании: он позволяет увидеть всю ее сложность, параллельность этапов; сопоставить их продолжительность. До составления блок-схемы целесообразно составить календарный план в его более про­стом варианте (например, в форме графика Гантта).

По форме РЕRТ-диаграмма представляет собой пространствен­ное (двухмерное) отражение соотношения этапов и акций РR-кампании, их последовательность и параллельность, начало и заверше­ние, продолжительность. Главной особенностью данной модели является то, что она позволяет увидеть, что завершение одного эта­па (например, начального) «вызывает к жизни» не один, а ряд последующих, которые, осуществляясь параллельно, в каких-то точках сходятся (например, на завершающей фазе кампании).

Планы по работе с основными группами общественности.

Подобное планирование целесообразно как в ходе регулярной РR-деятельности, так и в ходе отдельной РR-кампании. В плане указываются основные акции и формы коммуникаций с данной группой общественности, сроки осуществления этих акций, формы отчетности, ответственные (напомним, что выделение конкретных видов плана относительно условно, на практике они, как правило, комби­нируются по двум, иногда и более признакам: в данном случае мы имеем комбинацию рассматриваемого вида плана с календарным планированием).

Планы по работе с конкретной группой общественности затем сводятся в общие планы по работе с группами общественности, однако для каждой из основных групп сохраняется своя позиция.

Медиапланирование. Медиаплан в РR значительно отличается от медиаплана рекламной деятельности: он содержит значительно меньше показателей. Но поскольку РR-деятельность часто имеет рекламное сопровождение, целесообразно использовать и основ­ные рекламные показатели медиапланирования рекламы.

Работа над медиапланом в РR начинается с составления медиа-листа и медиакарты. Медиалист представляет собой бланк специальной формы, в который заносятся перечень наиболее интересных для организации СМИ и их характеристика (тираж, аудитория, на­правленность, периодичность и т. д.). Подобные медиалисты должны иметься в РR-отделах, поскольку они организуют РR-деятельность со СМИ. В ряде организаций в медиалист добавляется так называемый черный список — перечень изданий, сотрудничество с которыми неприемлемо ни при каких условиях. Медиакарта (во многих организациях она называется «досье») составляется на одно СМИ и содержит конкретную и расширенную информацию о нем (материалы, публикуемые на каждой полосе, основные рубрики, разделы, политическая направленность, взаимоотношения с ним за предшествующий период, например: всего публикаций — 7, положительных— 4, нейтральных—2, негативных— 1; профили ведущих менеджеров и журналистов и т. д.). Медиакарты позволяют адресно направлять информацию конкретному лицу для предполагаемой публикации в конкретной рубрике, на конкретной полосе.

После подготовки этапа в виде составления медиалиста и карты (отметим связь качества этих документов с ведущимся или неведущимся в организации мониторингом СМИ) переходят к составлению собственно медиаплана. К сожалению, в отличие от медиаплана рекламной деятельности, он значительно менее формализован и связан с эффективностью работы со СМИ, хотя такие показатели, как «достигаемая аудитория», «охват целевой группы», вполне могли бы найти в нем свое отражение. На практике же данный вид планов РК-активности представляет собой перечень предпола­гаемых публикаций в конкретных СМИ с указанием предполагае­мых сроков, увязанных с группами целей основных этапов РК-деятельности. Например (применительно к комплексному мероприятию):

1-й этап РК-кампании: не менее 5 публикаций в изданиях (июнь — июль).

2-й этап РК-кампании: не менее 8 публикаций в данных изданиях (август).

Существует принципиальное различие между медиапланом РК-деятельности и планом по работе со СМИ. Медиаплан представляет собой проектирование результативности всей предшествующей ра­боты со СМИ. Специальный разговор необходим по поводу бюдже­та, подкрепляющего мероприятия медиаплана.

Если в рекламе положительный ответ о наличии данного бюджета очевиден, то в РК ситуация далеко не так проста. Большинство РК-текстов, распространяемых через СМИ, являются бесплатными (в том смысле, что платой за них служит сама новость, предоставляемая организацией). Однако в рамках РК-деятельности использу­ются также имиджевые статьи и интервью, и собственно рекламная поддержка, поэтому, если оплачиваемые или частично оплачивае­мые материалы вероятны, стоит предусмотреть определенный бюджет для них.

Говоря о составлении медиаплана, не стоит забывать о возмож­ности и необходимости использования иных средств коммуника­ции, таких как прямая рассылка, слухи, личные коммуникации. Часть из них является достаточно четко планируемыми, другая часть слабее поддается планированию и управлению.

Бюджетное (финансовое) планирование. Главная цель бюджетного планирования РК-деятельности—сделать ее наименее финансово рискованной, т. е. добиться наибольшей вероятности реализации промежуточных и главных целей с помощью вкладываемых средств.

1. Основные затратообразующие факторы РК-деятельности:

- масштаб;

- наличие или отсутствие опыта организации;

- характеры и типы применяемых технологий;

- вовлеченность «чужих» мощностей (в том числе рабочей силы);

- широта спектра решаемых задач (например, ассортимент то­варов или услуг, «продвигаемых» данным проектом);

- возможность использования связей с поставщиками и заказ­чиками;

- степень воздействия на определенное число представителей целевой группы (сильное, среднее, слабое, постоянное, единовре­менное).

2. Виды финансового планирования по характеру и объему затрат:

-«удовлетворенческое» планирование (минимальные вложения, позволяющие добиться некоего, не самого лучшего результата);

- «оптимизационное» планирование (направленное на миними­зацию ресурсов, максимизацию эффективности, максимизацию пропорции отношения ресурсов к затратам);

- аналитическое или стратегическое (направление на реализа­цию задач, характеризующихся в будущем неопределенностью, про­цесс планирования идеального будущего состояния).

3. Основные принципы подготовки бюджета РК-кампании:

- все бюджетные расходы должны быть сгруппированы по це­левым статьям-программам;

— каждая целевая статья должна иметь ответственное лицо — исполнителя;

- проект целевой статьи должен состоять из трех документов: анализ, финансовая информация (финансовый план), сопроводитель­ные документы (копии контрактов, лицензий и т. д.).

4. Методы конкретизации объемов ассигнований на РК:

- метод фиксированно выделенного процента;

- метод соответствия затратам конкурентов;

- метод максимальных расходов;

- метод максимального дохода;

- метод «цель-задания».

С. Катлип к таким методам («контрольным факторам») добавляет следующие:

- совокупный доход организации или имеющиеся фонды;

- «неизбежность конкуренции»;

- общая задача или цель;

- прибыль или превышение доходов над расходами.

- 5. Основные виды затрат на РК-кампанию:

- затраты на предварительный анализ и исследование;

- затраты на амортизацию;

- затраты на организацию событий;

- затраты на рекламную поддержку;

- иные затраты.

Возможно, более целесообразным является выделение двух ос­новных составляющих бюджета: расходы на проект и расходы на оплату труда участников проекта (эта статья может отсутствовать если проведение РК-проекта вменяется в профессиональные обязанности РК.-отдела; ряд РК-агентств также не указывает эту ста­тью, включая эти статьи расходов в расходы на проект).

В целом бюджет (смета) РК-деятельности, как и ее календарный план,—это относительно самостоятельный документ, подписываемым и визируемым соответствующими руководителями и службами.

Завершающая фаза планирования деятельности по связям с об­щественностью — составление ее единого плана, его согласование и одобрение.

С момента подписания общего плана появляется возможность приступить к следующему этапу — этапу его реализации.

Дата добавления: 2014-01-20