Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Миссия организации

Миссия организации это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.
Миссия организации отражает наше представление о том, какой мы хотим видеть организацию по отношению к клиентам, партнерам, акционерам, сотрудникам. Она отвечает на вопрос,

зачем существует данная организация. В миссии организации пишутся красивые слова [9]. Насколько эти слова соотносятся с реальностью важно не столько для имиджа Компании, сколько для ее выживания в жестком мире бизнеса.
Итак, миссия — это ориентир для принятия решений.
Теперь, однако, возникает вопрос, а как сформулировать миссию Компании? Что требуется для ее создания, написания?
Составные части миссии организации

следующие составные части миссии организации:
1) контингент клиентов вашей Компании;
2) предоставляемые вашей Компанией продукты и услуги;
З) ваши области деятельности и рынки;
4) ваши заботы о технологии;
5) ваши обязательства по стабильности, выживанию и возможности роста Компании;
б) философия вашего бизнеса;
7) ваша концепция управления и преимущества вашей организации по сравнению с конкурентами;
8) ваша забота об общественном лице, имидже Компании;
9) ваша забота о персонале.


УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
Не отвергай любой конфликт,
Быть может, он на самом деле
И есть тот самый нужный винт,
Который приведет вас к цели.
Конфликт (от лат. Соnflictus- столкновение) трактуется как столкновение сторон, интересов, мнений, сил. В начале ХХ в. он рассматривался в управленческих науках как явление, которое должно быть выведено за рамки системы менеджмента. В жестких иерархических структурах типа построений М. Вебера он полностью исключался из управленческого поля, выступая как чисто негативная характеристика. С развитием гуманистических школ научного менеджмента конфликт становится объектом анализа, к нему начинают относиться как к импульсу, поступающему в систему управления, способному повысить ее адаптивность и эффективность развития.
Управление конфликтами превращается в один из разделов менеджмента. Проблемы конфликтов изучаются в рамках различных научных дисциплин и научных школ: социал-дарвинизма, психоанализа, математического моделирования и др.
В 90-х годах ХХ в. формируется специальная наука «конфликтология» — область междисциплинарного исследования социального конфликта. Объектом ее изучения являются конфликты между социальными субъектами, индивидуумами, группами на государственном уровне. Отрабатываются социально-психологические концепции и подходы к управлению конфликтами, теоретически осмысливаются данные, накопленные за многие десятилетия. достижения этой дисциплины обогащают соответствующий раздел менеджмента, так же как и исследования философского и другого характера, рассматривающие различные стороны конфликтов.
Большинство современных теорий конфликтов признают их неизбежность даже в эффективно управляемых организациях и более того, важность для совершенствования системы руководству. Опыт показал, что учреждения, находящиеся в тепличных условиях, ограждающих их от колебаний во внешней среде и дающих сотрудникам такой высокий уровень привилегий, что они не решаются на столкновения, становятся крайне консервативными, утрачивают интерес к инновациям и в результате теряют свой статус. Конфликт называют основным видом взаимодействия, имеющим творческое ядро, и условием выражения человеческой свободы.
Неуправляемые конфликты могут разрушить организацию, изменить вектор ее развития в направлениях, не отвечающих общим целям.
В социальной сфере конфликты проявляются особенно остро, их сущность достаточно чисто маскируется, сложна для анализа и неоднозначна. Разрешение конфликтов в этой области требует от менеджера глубокой теоретической подготовки, понимания законов исторического развития, степени и характера управляемости процессами общественного движения.
Однако трудность состоит в том, что существуют принципиально различные подходы к сущности конфликта, которые определяют и разные подходы к их развитию и разрешению. Один из них рассматривает конфликт как столкновение, противоречие, борьбу, противодействие. Одни считают, что большинство конфликтов деструктивно, а управление — это манипулирование с максимальной выгодой для себя и организаций.
другая точка зрения описывает конфликт как систему отношений, процесс развития взаимодействия. Ее сторонники считают, что в стратегическом плане развития конфликты предпочтительнее их ликвидации. Конфликт выступает в этой плоскости как самореализующаяся система, помогающая достигать поставленные цели.
для того чтобы управлять конфликтами, необходимо понимать причины их возникновения, возможные последствия их развития и знать методы разрешения противоречий различного типа.
Типология конфликтов
Существуют разные подходы к типологизации конфликтов, зависящие от цели их анализа и той научной дисциплины, на методологических основах которой он проводится.
Особый интерес представляет конфликт в сфере общественного производства на уровне отдельной организации. С этой точки зрения можно выделить следующие типы столкновений

• внутриличностный конфликт. Этот тип противоречий возникает, когда сотруднику предъявляют различные требования к форме и результатам его деятельности или производственные нормы не соответствуют его личным устремлениям, ценностям, ориентации, жизненным и творческим потребностям. Обычно такое положение вызвано как объективными условиями, связанными с недостатками управления, его сложностью в определенных обстоятельствах, так и с субъективными условиями, связанными с личностью самого сотрудника, — неуверенностью в себе или, напротив, завышенной самооценкой;
• межличностный конфликт. Обычно возникает на почве борьбы интересов, может иметь объективный характер, обусловленный необходимостью распределения ресурсного обеспечения работ (финансы, кадры, материальные средства) и признания степени их значимости в рамках учреждения.

Межличностный конфликт часто имеет элемент столкновения личностей с разными чертами характера, установками, целями, культурными ценностями и т.д.;
• конфликт между личностью и группой. Проявляется, если один или несколько сотрудников занимают позицию, отличающуюся от позиции группы. При этом выдвинутая точка зрения может соответствовать интересам организации или противоречить ей. Форма конфликта также может иметь личностный, субъективный характер, связанный с несовместимостью человека с другими членами группы;
• межгрупповой конфликт. Различные формальные и неформальные группы в организациях имеют не только общие цели, но и автономные задачи, решение которых в определенной степени ущемляет возможности других групп. Это объективная сторона подобных конфликтов. Например, столкновение администрации и профсоюзов изначально предусмотрено их специфическими функциями. Однако и этот тип конфликта может быть проявлением соперничества между отделами со схожими задачами (филиалами) и т.п., личного неприятия друг друга лидерами групп, т.е. иметь субъективный характер.
Классификация конфликтов поддается детализации; например, выделяют конфликты элиты, служащих высшего руководства и менеджеров среднего звена; функциональных и линейных управленцев; руководителей и подчиненных; специалистов и технических исполнителей; молодежного состава и кадровых работников и т.п. Однако, как правило, это частные случаи более широкой типологии. Нередко встречаются конфликты смешанного типа в их сложных и неоднозначных проявлениях.
Конфликты, по мнению ряда исследователей, можно разделить по характеру их последствий на позитивные и негативные. Если они делают ясными действительные противоречия, которые необходимо разрешить, — это внешнее проявление болезни, требующей лечения, т.е. позитивные конфликты сигналы.
Столкновения амбиций, характеров часто лишены объективного содержания, выступают в форме склоки, имеющей чисто негативное значение, мешающее работе.
Конфликты протекают в открытой форме на деловой основе и бывают скрытыми, «тлеющими» в сфере человеческих взаимоотношений.
В. Зигерт и Л. Ланг особо выделяют следующие виды конфликтов:
-мотивационные, связанные с недооценкой потребностей, психологических мотивов трудовой деятельности персонала. Здесь и отсутствие возможностей самореализации, низкий социальный статус, несоответствующая оплата труда, недогрузка и перегрузка работой и т.п.;
-конфликты коммуникации большей частью объясняются несовпадением направленной полученной информации, ее неточностью, неполнотой, избыточностью, искажением в процессе передачи, а также эмоциональной реакцией на поступающее сообщение. Обычно такое положение усугубляется отсутствием обратной связи в коммуникационной системе и недостаточной степенью положительных сигналов для получателя информации;
- конфликты власти и безвластия возникают большей частью в условиях связанных с неопределенностью, трудностями реализации перспективных задач, наличием сильной оппозиции руководству. В этой ситуации может наступить паралич власти, и конфликтные группы начинают реализовывать свои задачи, не соответствующие цели развития организации;
- конфликты -фантомы — следствие неверной интерпретации действий руководства недоверия к нему. Беспочвенные слухи делаются источником создания нервозной атмосферы, искажают реальную действительность;
• конфликты в личной жизни сотрудников становятся тормозом в профессиональной деятельности, начинают оказывать на нее влияние, если руководство отмежевывается от них, не проявляет заботу о здоровом образе жизни сотрудников и их благополучии.
• распределение ресурсов, которые всегда ограничены и не могут полностью удовлетворить исполнителей;
• взаимозависимость задач, когда сотрудник или группа зависит в выполнении задач от другого лица или группы при слабом единоначалии руководства;
• различие в целях, выражающееся в превалировании целей подразделения перед общей целью организации;
• несовпадение в представлениях и ценностях организации, групп и отдельных сотрудников, слабая интеграция их стремлений и мотивов;
• различия в манере поведения и жизненном опыте.

 

Метолы разрешения конфликтных ситуаций
При формирования служебных отношений, мотивации труда в коллективе, этические нормы и нормы этикета и др. Теоретически соблюдение рассмотренных правил социально-психологического развития коллектива должно предотвращать большинство конфликтов уже на стадии их зарождения.
Однако на практике всегда имеют место недоработки и ошибки в управлении персоналом, а также объективные причины, приводящие к конфликтам. Поэтому, несмотря на то, что мы уже обозначили важнейшие приемы профилактики конфликтов, необходимо проанализировать их с точки зрения конфликтологии с ее особыми установками и формами управления противоречиями.
Выбор методов разрешения конфликтов зависит от их содержания, возможных последствий развития, установок и поведения его участников. При наиболее общем подходе выделяются три способа разрешения конфликтов:
конструктивный, радикальный. Конфликт признается объективно существующим, выявляющим противоречия, в которых надо разобраться, установить тенденцию, способствующую развитию организации, и принять позицию той группы, которая будет этому содействовать. На противоположную сторону влияют средствами убеждения, внушения и даже принуждения. Это возможно, если руководство сохраняет свои властные полномочия, авторитет и доверие коллектива. В противном случае конфликт не только не будет разрешен, но и разрастется, втягивая в свою орбиту весь коллектив;
компромиссный способ разрешения конфликтов применяется в ситуации, когда само содержание противоречий относительно и обе стороны имеют определенные позитивные позиции. Кроме того, этот метод выбирается, если заведомо известно, что участники конфликта обладают равной силой, властью, авторитетом, и победа одной из сторон на данном этапе маловероятна;
-п ринудительный метод ликвидации противоречий целесообразен, если конфликт лишен реального содержания или его добровольное разрешение невозможно в сложившейся ситуации. Применение этого способа особенно эффективно на ранних стадиях развития конфликта, когда в него втянут ограниченный круг лиц, и только при условии возможности реализации репрессивных мер сильным и авторитетным управленцем.

для конфликтологии очень важно положение, что власть должна применяться в полную силу, если нет другого способа сглаживания противоречий, и доводиться в этих случаях до логического завершения. Попытки изменить положение, которые останутся в области пожеланий, демонстрируют слабость управления и могут дезорганизовать всю его систему.
Рассматриваются варианты, когда проблема решается путем, приемлемым для всех сторон, позволяющим людям ощутить причастность к ее реализации.
Если конфликты неуправляемы или управление ими неэффективно, наступают дисфункциональные последствия. Их главными признаками являются:
неудовлетворенность работой, рост текучести кадров, снижение производительности труда;
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• непродуктивное соперничество между группами;
сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
увеличение враждебности, фетишизация победы в конфликте в ущерб решению реальной проблемы и др.
Существуют различные способы управления конфликтами. Все они основываются на анализе фактических причин противоречий и роли субъективного фактора в их развитии, на прогнозе последствий, оценке реальных возможностей направления конфликта в позитивное русло. На этой основе выбирается соответствующая методика управления ситуацией.
Применяются структурные методы разрешения противоречий. К ним относятся:
- разъяснение требований к работе, определение результатов, ожидаемых от каждого сотрудника и подразделений организации. Уточняются система полномочий и ответственности, правила и процедуры деятельности, общая политика учреждения;
- развитие координационных и интеграционных механизмов взаимодействия, устанавливающих иерархию полномочий, упорядочивающих систему принятия решений и информационные потоки в организации.
Укрепляются принцип единоначалия, облегчающий иерархическое управление, и осознанная сотрудником необходимость выполнять решения определенного руководителя.
Могут создаваться межфункциональные группы, целевые подразделения, проводиться совещания;
• уточнение и разъяснение общеорганизационных комплексных целей учреждения, направление всего коллектива на их достижение. При этом уделяется внимание не только производственным задачам, но и их социальной значимости для общества;
• совершенствование системы вознаграждения за труд на комплексной основе. Эта система включает премии, благодарности, общественное признание, повышение по службе. Следует добиться того, чтобы система вознаграждений не поощряла деструктивное поведение сотрудников или групп.
Распространены методы управления конфликтами на уровне межличностных отношений. Они поощряют следующие формы поведения:
• уклонение от конфликта, сознательная отстраненность от слухов, от вхождения в неформальные конфликтные группы, активного участия в поддержке отдельных лиц, а также сосредоточенность на самой работе;
• сглаживание конфликта с позиций необходимости солидарности, групповой ответственности, зависимости своего положения от общих результатов деятельности;
• достижение компромисса, принятие точки зрения соперников при отстаивании главной составляющей собственной концепции и учете реальных факторов, влияющих на разрешение проблемы;
• подчинение принуждению как неизбежному проявлению власти вышестоящего руководства при признании его авторитета и компетентности.
Управление конфликтами на уровне межличностных отношений дает быстрые результаты, но часто не решает самой проблемы, загоняет ее внутрь и может в дальнейшем проявиться в более острой форме.
Наиболее дальновидным путем ликвидации конфликта, имеющего реальное содержание, является решение самой проблемы. Несмотря на то, что объективные противоречия достаточно разнообразны, выработан общий подход к их минимизации. Он включает:

ознакомление со всеми точками зрения их научное осмысление в отрыве от личных побуждений и амбиций;
определение основополагающих целей, стратегического значения решения проблемы и на этой основе тактических действий,
• рассмотрение возможности разрешения конфликта с позиций, наиболее приемлемых для всех сторон;
• создание атмосферы доверия, Улучшение системы обмсв;1 информацией и личных взаимоотношений;
• создание условий для развития второстепенных конфликтов отвлекающих от основного конфликта способного вызвать разрушительные последствия
Управление конфликтами в условиях перемен
У
правление, ориентируясь настратегические цели, в современных условиях направлено на принятие инновационных решений, а это связано с изменениями. Как правило, вызывают сопротивление значительной группы сотрудников, Эти изменения связаны с рядом причин:

· Состояние неопределённости

· Ощущение возможности личных потерь;

· неверие, что перемены дадут положительные результаты

· ощущение снижения уровня своей ценности

· возможность увольнения;

· угроза снижения собственного статуса;

· Нежелание изменить систему взаимодействия коллегами
Такое положение известно заранее каждому менеджеру и должно подразумевать превентивные действия, Используются следующие приёмы положительного фона для внедрения перемен:
• Информирование всех членов организации о предстоящих переменах их целях, направленности, преимуществах для организации и ее коллектива;
• привлечение Сотрудников к выработке решений, Связанных с инновациям учет тех мнений,

· Управление стрессами

• создание условий для адаптации персонала к новым условиям работы, обеспечение повышения квалификации, освоение смежных профессий, улучшение технической базы деятельности и т.д.;
• предоставление дополнительных льгот группам сопротивления, увеличение заработка, повышение статуса, занятие ключевой роли в решении проблемы и т.д.;
• маневрирование, частичное использование информации, наиболее отвечающей интересам персонала;
• психологическое давление на сотрудников, сопротивляющихся переменам, угроза увольнения, приостановка продвижения по службе, роста заработной платы и т.д.
Все эти причины сложны и требуют от менеджера чувства меры и искусства положительного влияния на людей. В противном случае действия менеджера могут привести к противоположным результатам, усилить сопротивление, вызвать дополнительное непродуктивное соперничество, лишить руководство доверия со стороны сотрудников.
Изменения в деятельности фирмы, учреждения связаны с их организационным развитием и переменой некоторых методов управления персоналом, которые могут как понизить атмосферу конфликта, так и усилить ее в зависимости от подхода к реорганизации и системе мотивации труда.
Создание благоприятного отношения к структурным изменениям требует от руководства предварительного анализа возможных последствий. При этом необходимо обеспечить сотрудникам ощущение стабильности в их деятельности, защищенности от результатов перемен, оправданности изменения служебных обязанностей, возможности творческого роста и самоутверждения.
Структурные преобразования глубоко затрагивают систему управления, процесс разрушения старого связан с временным падением показателей функционирования и не может проводиться слишком часто. Снижение конфликтности в подобных ситуациях требует серьезного диагностирования с участием руководства, консультантов и заинтересованных сотрудников.
В условиях перемен очень важно принять соответствующие меры в области мотивации трудовой деятельности. Риск стоит стимулировать материальными и моральными мерами поощрения, а в случае отрицательного результата эксперимента его участники не должны нести ответственности. Поэтому, как правило, создаются специальные фонды, из которых компенсируются возможные потери.

Сотрудники организации в процессе труда и жизнедеятельности испытывают стрессы, т.е. состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий, проходящее стадии тревоги и резистентности — приспособление к трудной ситуации.
Управление конфликтами требует отслеживания психологического состояния персонала и принятия определенных мер по его стабилизации. В. Шкатулла считает основными методами управления стрессами максимальную доброжелательность менеджера, защиту подчиненных от проблем, которые ему лично не придется решать, а также поддержку руководителя, которая для человека более значима, чем поддержка семьи. Например, работник, имея поддержку руководителя, болеет в 2 раза меньше, чем тот, кто ее не имеет. Желательно, чтобы сотрудник выполнял работу, которая вызывает у него положительные эмоции, и имел право отказаться от некоторых заданий, четко зная систему приоритетов в своей деятельности, трудился в атмосфере общей доброжелательности.
Организация управления конфликтами
Управление конфликтами — важная часть руководства коллективом, в которой задействованы менеджеры разных уровней и функциональных обязанностей. В крупных фирмах создают специальные отделы, занятые разрешением конфликтов в коллективе. Они устанавливают реальных и потенциальных участников конфликтов, изучают их цели, мотивы, профессиональную компетенцию, личные свойства, отношения в доконфликтной фазе, представления сторон о приемлемых компромиссах выявляют мнение лиц, не участвующих в конфликтах, определяют возможные пути разрешения конфликтов. Приглашаются психологи, организуются комнаты психологической разгрузки.
т.д. Психологи и конфликтологи могут работать анонимно отслеживая ситуацию как бы изнутри, и официально сотрудничать с персоналом. Каждый из этих путей имеет свои преимущества и недостатки.
Анонимность дает возможность воздействовать на людей не зависимо от наличия у них подобного желания. Однако впоследствии нередко проявляются негативная реакция, ощущение, что сотрудники находились под наблюдением без согласия с их стороны.
Официальный статус конфликтологов снижает массовость их влияния, но повышает степень доверия и создает атмосферу добровольности контактов.
Кадровые службы в любом случае участвуют в управлении конфликтами, они могут сосредоточить у себя информацию о возникновении и развитии противоречий, координировать эту деятельность организации, помогать выбрать адекватные методы разрешении конфликтов и в рамках своих функций предотвращать их. В большинстве учреждений культурно-досуговой деятельности отсутствуют структуры по управлению конфликтами, и их роль выполняют кадровые службы и отделы по связям с общественностью.
Практическое задание
для проверки ваших знаний в области управления конфликтами, а также выявления личной позиции необходимо ответить на предлагаемый тест.
Тест содержит 20 вопросов, каждый из которых предполагает три варианта решения. далеко не каждый ответ можно трактовать однозначно, их оценка приходит по мере приближения к оптимальному выводу, но не претендует на абсолютную правильность. Поэтому отнеситесь к задаче творчески, используя знания, полученные в данной книге (а не только в главе, посвященной конфликтологии), дополнительной литературе, и свой личный опыт.
Прочитан вопросы теста, выберите ответы, которые вам представляются наиболее правильными в типичной ситуации, и обозначьте их числовыми индексами (1, 2, 3).
Тест «Управление конфликтами
1. Конфликт препятствует деятельности организации:
1) всегда;
2) в зависимости от его содержания;
3) в зависимости от методов разрешения.

2. Конфликт целесообразно ликвидировать:
1) когда он окончательно созрел;
2) время разрешения конфликта следует выбрать в зависимости от его содержания;
3) на стадии его зарождения.
3. Конфликт может быть разрешен через регулирование межличностных отношений:
1) всегда;
2) если его протекание независимо от реального содержания приняло личностные формы;
3) если он связан только с субъективными причинами.
4. Поощрительные меры желательнее для разрешения конфликта, чем репрессивные:
1) никогда: они показывают слабость власти;
2) в зависимости от позиций конфликтующих сторон и расстановки сил;
3) всегда.
5. для разрешения всех типов конфликтов применимы одни и те же методы:
1)да;
2)нет;
3) большей частью
6. Необходимые. прёобразования стоит осуществлять, даже если они приведут к глубинным конфликтам в коллективе:
1)да;
2) это зависит от конкретных условий;
3)нет.
7. Отсутствие конфликтов в коллективе:
1) свидетельствует об идеальной системе управления;
2) вывод может быть сделан только на основе конкретного анализа;
3) означает, что они просто не проявляются.
8. Руководитель должен занимать позицию:
1) неучастия в конфликте;
2) арбитра между сторонами конфликта;
3) только соответствующую той стороне, которая придерживается правильных позиций.
9. Жесткие решения при разрешении конфликтов:
1) должны приниматься постепенно;

2) должны приниматься в короткий отрезок времени;
3) это зависит от обстоятельств, общей тенденции нет.
10. В конфликтологии сложилась единая научная школа:
1) да;
2) нет;
3) по основным вопросам.
11. Существуют ли конфликты, не имеющие под собой почвы ни в обстоятельствах деятельности, ее содержании, психологической сложности людей:
1) нет;
2)да;
3) затрудняюсь ответить.
12. для предотвращения конфликта при введении инновации:
1) не следует раскрывать все карты;
2) доза информации определяется конкретными обстоятельствами;
3) следует давать всю информацию об изменениях.
13. Конфликт необходимо предотвратить на начальной стадии:
1)да;
2) в зависимости от его объективного содержания;
3) в зависимости от концепции, которой вы придерживаетесь.
14. Конфликты, имеющие реальное содержание:
1) могут быть полностью разрешены в сфере межличностных отношений;
2) требуют организационных и психологических методов;
3) требуют организационных преобразований.
15. Теория конфликтов:
1) раздел психологии;
2) самостоятельная дисциплина и часть научного менеджмента;
3) раздел научного менеджмента.
16. Менеджер по персоналу:
1) не отвечает за конфликты производственного характера;

2) имеет определенные функции в области предотвращения и разрешения конфликтов;
3) отвечает за выявление и разрешение всех конфликтов в коллективе.
17. Личная совместимость сотрудников:
1) не может быть определена на стадии приема на работу;
2) требует исследования при приеме на конкретные должности и в определенные структуры;
3) всегда должна устанавливаться при приеме на работу.
19. Единоначалие является фактором:
1) порождающим конфликты;
2) в зависимости от реальной ситуации и структуры учреждения;
3) ликвидирующим конфликты определенного характера.
20. Если непримиримый оппонент руководителя авторитетный лидер:
1) от него следует избавиться;
2) его надо перетянуть на сторону руководителя или принять меры по снижению его авторитета;
3) с ним следует достичь компромисса.
для завершения тестирования оцените, следующими очками каждый ответ: одно очко. ля индекса 1; три очка для индекса 2; два очка для индекс3.
Сумма полученных очков может колебаться в пределах от 20 до 60. При наборе от 50 до 60 очков можно считать, что ваша точка зрения соответствует общепринятой, вы отлично усвоили учебный материал и обладаете определенной гибкостью при принятии решений по управлению конфликтами, способны пойти на компромисс при сохранении принципиальных управленческих позиций.
При наборе от 49 до 40 очков следует констатировать, что вы не свободны от крайних точек зрения, не всегда всесторонне анализируете проблемы, нуждаетесь в дополнительной информации для принятия решений. Степень усвоения материала оценивается от хорошей (49—47 очков) до удовлетворительной (46— 40 очков).
При сумме очков менее 40 вы или принципиально не разделяете методов научного менеджмента в области управления конфликтами, или слабо усвоили учебный материал.

 

Причины конфликтов

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и
определяют динамику протекания.

Динамика конфликта

Важной характеристикой конфликта является его динамика, которая находит отражение в двух понятиях:

Этапы конфликта и фазы конфликта

Основные этапы конфликта

1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация создается одним или несколькими субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта.
2. Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта. Следствиями и внешними проявлениями подобного осознания и связанных с ним эмоциональных переживаний могут быть: изменение настроения, критические и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение контактов с ним и т. д.
3. Начало открытого конфликтного взаимодействия, Этот этап выражается в том, что один из участников социального взаимодействия, осознавший конфликтную ситуацию, переходит к активным действиям (в форме демарша, заявления, предупреждения и т. п.), направлен-ным на нанесение ущерба «противнику». другой участник при этом сознает, что данные действия направлены против него, и, в свою очередь, предпринимает активные ответные действия против инициатора конфликта.
4. Развитие открытого конфликта. На этом этапе участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Вместе с тем они могут не осознавать собственных интересов и не понимать сути и предмета конфликта.
5. Разрешение конфликта. В зависимости от содержания, разрешение конфликта может быть достигнуто двумя методами (средствами):
педагогическими (беседа, убеждение просьба, разъяснение и т. п.) и административными (перевод на другую работу, увольнение, решения комиссий, приказ руководителя решение суда и т. п.).
Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Основными фазами конфликта являются:

1) начальная фаза;
2) фаза подъема;
3) пик конфликта;
4) фаза спада.
Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически. Например, после фазы спада в 1-м цикле может начаться фаза подъема 2-го цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться 3-й цикл и т. д. При этом возможности разрешения конфликта в каждом последующем цикле сужаются. Описанный процесс можно изобразить графически

Взаимосвязь фаз и этапов конфликта, а также возможности менеджера по его разрешению отражены в табл. 2,3.

Занятие 21 Тема: Сущность конфликта и его причины» деловая игра «жалоба»
Цель игры. Развитие у студентов умения анализировать конфликт на основе уяснения ими основных конфликтологических понятий; формирование навыков применения простейших методов изучения и оценки конфликтных ситуаций.
Игровая ситуация. Руководство фирмы получило жалобу от одного из сотрудников*.
Генеральный директор фирмы назначает рабочую группу для изучения жалобы и выработки предложений для принятия решения. Состав рабочей группы: менеджер по кадрам — руководитель; специалист по связям с общественностью; юрист фирмы.
Порядок проведения игры.,
Подготовительный этап. ‘За одну-две недели студенты получают установку на проведени’деловой игры. Им сообщают тему и цель занятия. а также тему деловой игры, ее цель и игровую ситуацию.
Студенты получают указания по самостоятельному изучению литер туры и уяснению основных понятий: «конфликт», «структура конфликта>, субъекты конфликта>, предмет конфликта», «образ конфликтной ситуации», 4мотивы конфликта», «позиция в конфликте». Кроме того, студентам запоминают, что они должны продемонстрировать в ходе деловой игры умение использовать различные методы изучения и анализа конфликтов: наблюдение, анализ результатов деятельности, беседа, экспертный опрос и др.
Входе игры
1. Учебная группа разбивается на три команды.
Первая команда — руководство фирмы: генеральный директор, заместитель генерального директора по связям с общественностью, финансовый директор.

Вторая команда — рабочая группа по изучению жалобы (состав смотри в пункте «Игровая ситуацияи).
Третья команда - эксперты (3—5 человек).
Время на распределение ролей — 5 минут.
Примечание. Состав команд может быть определен по желанию студентов.
2. Всем командам выдается жалоба в письменном виде и задание на игру. Первая команда готовится к заслушиванию предложений для принятия решения, выработанных рабочей группой (вторая команда). Вторая команда готовит предложения для принятия решения по жалобе. Третья команда готовится к оценке содержания работы первой и второй команд.
Время на подготовку — 15 минут.
3. Заслушивание предложений для выработки решения по жалобе, принятие решения и оценка содержания работы.
Игровой сценарий. «Генеральный директор» открывает служебное совещание, объявляя его тему, и предоставляет слово для доклада «старшему рабочей группы» по изучению жалобы и выработке предложений для принятия решения (регламент доклада может быть ограничен 10 минутами). После доклада руководящий состав задает вопросы членам рабочей группы (время на вопросы и ответы может быть установлено в пределах 15—20 минут). После ответов на вопросы выслушиваются мнения «заместителя генерального директора по связям с общественностью» и «финансового директора» (на выслушивание мнений может быть выделено 5 минут).
Решение на основе обсуждения принимает «генеральный директор».
Оценка содержания работы. После принятия решения члены экспертной группы выступают с оценкой работы первой и второй команд, а также исполнителей всех ролей. В ходе оценки возможны дискуссии (на оценку экспертов может быть отведено 15—20 минут).
4. Подведение преподавателем итогов игры.
Занятие 22. Практическое занятие по теме:

«Конфликтные ситуации»

(решение ситуационных задач)

Цель занятия. Закрепление знаний студентов о сущности конфликта, развитие у них навыков анализа конфликтных ситуаций раз-

личных типов и формирование умения принимать управленческие решения в сложных ситуациях социального взаимодействия.
Порядок проведения занятия
Подготовительный этап. За одну-две недели студенты получают установку на проведение занятия в форме решения ситуационных задач. Им сообщают тему и цель занятия. Дают указания по самостоятельному изучению литературы и освоению основных понятий: «конфликт», «причина конфликта», «конфликтная ситуация>, «инцидент». Особое внимание обращают на уяснение соотношения между этими понятиями.
В ходе занятия. Студентам предлагают решить задачи с конкретными ситуациями, ответив ва вопросы, приведенные в конце каждой задачи.
Варианты решения задач обсуждаются в учебной группе.
Задача 1
Вы недавно назначены менеджером по кадрам. Вы еще плохо знаете сотрудников фирмы, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на совещание к генеральному директору. Проходите мимо курительной комнаты и замечаете двух сотруднцкрв, которые курят и о чем-то оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один час, вы опять видите те же сотрудников в курилке за беседой.
Вопрос. Как бы вы гступили в данной ситуации? Объясните свое поведение.
Задача 2
Вы начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную — молодую женщину, которая уже две недели находится на больничном. Но вы находите ее в полном здравии. Она кого-то с нетерпением встречает в аэропорту.
Вопрос. Как вы поступите в этом случае? Объясните свое поведение.

Задача З

Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возникает конфликт. Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.
Задача 4
Руководитель принял на работу специалиста, который должен работать в подчинении у его заместителя. Прием на работу не был согласован с заМестителем. Вскоре проявилась неспособность принятого работника выполнять свои обязанности. Заместитель служебной запиской докладывает об этом руководителю...
Вопрос. Как бы вы поступили на месте руководителя? Проиграйте
возможные варианты.
Задача 5
В ответ на критику со стороны подчиненного, прозвучавшую на служебном совещании, начальник начал придираться к нему по мелочам
и усилил контроль за его служебной деятельностью.
Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.

Практика

Резюме кандидата на работу
После разработки квалификационных требований и обратившись за помощью к уже обсужденным источникам набора персонала, вы получите ряд резюме потенциальных кандидатов на работу. Например, если объявление о вакансии было сформулировано не совсем точно, вы получите десятки, а то и сотни предложений. При этом ваша цель как руководителя организации или руководителя кадровой службы — выбрать несколько претендентов для собеседования, или, как иногда говорят, интервьюирования. И здесь ваши цели и цели кандидата, а именно:
заставить обратить внимание работодателя на свое резюме, вызвать его интерес и, соответственно, позвонить и пригласить на встречу, на интервью — совпадают.
Как же сделать выбор из множества резюме? На что следует обращать внимание? Ответ прост: на все! По тому, как составлено резюме, уже можно составить предварительное мнение о кандидате.
Если встать на позицию кандидата, то главная цель резюме — продемонстрировать работодателю не то, что интересует вас как кандидата на работу, какова ваша личная цель или что вы хотите получить, а то, насколько вы, именно вы, можете быть полезны Компании, почему именно вы лучше других кандидатов подходите для замещения объявленной конкурсной вакантной должности. При этом главное, что вы предлагаете именно выгодную для Компании, для организации сделку, продавая свои способности, свой опыт, свои знания, свое время. И если вы достигнете этой цели, то сделка наверняка окажется взаимовыгодной.
Итак, резюме открывается фамилией, а затем именем и отчеством кандидата Именно такой порядок лучше всего позволяет идентифицировать кандидата. далее, если кандидат приложил свою фотографию, то от того, какого она размера, цветная или черно-белая, в какой позе снят кандидат, можно сделать вывод о его самооценке, уровне притязаний. Наиболее предпочтительна «рабочая» фотография небольшого размера, позволяющая работодателю опять же легко идентифицировать кандидата и впоследствии соотнести его с представленными документами, проведенным интервью.
После фамилии, имени и отчества обычно следуют персональные данные: гражданство, дата и место рождения, возраст и, главное, домашний адрес, телефоны для связи, возможно, адрес электронной почты или собственного сайта в Интернете.
Кандидат должен ясно и четко сформулировать свою цель, какую работу он ищет, на какую должность он претендует. Если этот раздел присутствует в резюме, если он расположен в самом его начале, то это поможет работодателю выделить это резюме из множества других, конечно, если цель кандидата соответствует заявленной вакансии.
Последующие разделы: опыт работы или трудовая деятельность, образование, звания и награды — должны подтверждать заявленные притязания кандидата на замещение именно рассматриваемой должности. Кстати, данные о трудовой деятельности принято располагать в обратном хронологическом порядке. Особенно важно обратить внимание на то, отражены ли кандидатом в этой части резюме основные выполняемые им функции, его достижения и успехи, провалы и промахи. Именно эта информация является решающей при принятии решения о приглашении кандидата на собеседование. Четкость отражения выполняемых функций и конкретность достижений — вот основные черты этих разделов.
В заключение кандидаты обычно перечисляют дополнительные навыки, дают некоторую личную информацию, в частное и о
чертах своего характера, отражают свои увлечения. Эти разделы также достаточно информативны. достаточно трудно представить работодателя, который пригласил бы на собеседование кандидата, отметившего, что он «вспыльчив и агрессивен, конфликтен и взрывоопасен». Хотя, пожалуй, для определенных видов работ и эти качества окажутся востребованными.
И, наконец, наличие раздела, указывающего на возможность представления рекомендаций или приведение в резюме фамилий конкретных рекомендателей с координатами для связи, может при условии, что работодателя заинтересовали предыдущие разделы резюме, оказаться решающим фактором для приглашения кандидата на собеседование. Оптимальный объем резюме составляет две страницы.
Заповеди составления резюме
Заповедь 1. Внешний вид.
Если вы посылаете резюме в виде бумажного документа, не экономьте на качестве бумаги, сколько бы экземпляров вы ни рассылали. В любом случае обязательно проверьте, не попали ли в текст резюме опечатки, грамматические и другие ошибки. Проверьте ошибки с помощью компьютера и текстового редактора и попросите знакомых просмотреть его с той же целью, потому что и вы, и ваш компьютер могли что-то пропустить.
Заповедь 2. Имеет ли значение размер? Если для изложения всех ваших достижений и профессиональных возможностей вам требуется не одна, а две страницы, не стоит сокращать резюме за счет жизненно важных пунктов. Не сжимайте его насильственным образом, иначе его трудно будет прочесть и сделать какие-то осмысленные выводы.
Многие пытаются сократить свой текст до одной страницы, потому что они где-то слышали, что резюме не должно быть длиннее. Часто такое сокращение происходит за счет весьма ценной информации, в том числе касающейся опыта работы. Обратная ситуация не лучше — соискатель расписывает историю своей жизни, начиная от рождения. Когда вы будете отбирать нужную информацию, спросите себя: «Помогут ли эти сведения представить меня как профессионала на собеседовании?».
Золотое правило о числе страниц в идеальном резюме заключается в том, что оно строго не фиксировано. Объем резюме определяется факторами вашего профессионального опыта, достижений и т. п. Главное, что нужно помнить, — каждое слово в резюме должно представлять вас как подходящего кандидата для данной конкретной Компании.
Заповедь 3. Четко формулируйте цели! Многие теряют потенциального читателя-рекрутера еще в самом начале повествования. Наихудшим началом может быть признано следующее: «Желательна такая позиция, которая позволила бы мне быть полезным организации и открывала бы для меня возможности дальнейшего роста и развития». Это предложение не только чересчур расплывчато, но также не имеет никакого конкретного содержания, а благие намерения здесь выражены с помощью банальных шаблонов. Все,

что вам нужно, это указать в начале резюме область, в которой вы специализируетесь, или искомую должность.
Заповедь 4. Правда о прошлом. Никогда не изменяйте названия должностей и не подправляйте дат (кстати, даты следует указывать в формате: месяц, год). Не нужно скрывать того факта, что какое-то время вы сидели без работы или меняли ее довольно часто. Не стесняйтесь того, что предыдущая позиция была не из лучших. У рекрутера есть ваш послужной список, а впоследствии окажется еще и трудовая книжка, и он без труда может проверить заявленные в резюме факты, И если тайное станет явным, вы можете попрощаться с мечтами о работе.
Заповедь 5. Форма изложения. Если вы пытаетесь найти работу по специальности, но у вас еще нет соответствующего опыта, не используйте хронологический формат изложения. Опишите уже имеющиеся достижения, в том числе хорошее образование по специальности, ученую степень или звание, удачные разработки и т.д. Таким образом, вы адекватно заявите о себе и сделаете акцент на том, что у вас есть.
Заповедь 6. Без ложной скромности. Не стоит дословно переписывать служебную информацию о своем прошлом опыте и достижениях. Вы должны показать, что можете гораздо больше, тем требуется для той позиции, которую вы выбрали в качестве цели. Упомяните о своих способностях в других областях, перечислите все ваши награды и победы.
Заповедь 7. Не надо оправдываться. Не нужно указывать причины, по которым вам пришлось покинуть все предыдущие места работы. Тем более надо исключить попадание в резюме таких фраз:
«Компания обанкротилась», «Босс был полным идиотом» или «Хочу больше денег».
Заповедь 8. Двадцать лет спустя. Если ваше резюме занимает две страницы, не стоит указывать все Компании, где вы когда-либо работали. Обычно Н1?-менеджер интересуется последним отрезком вашей трудовой биографии, а именно: последним десятилетием. Выберите те должности, которые лучше всего характеризуют вас и где вы добились наибольшего успеха. Выбирайте только те достижения, которые могут реально заинтересовать работодателя.
Потратьте немного времени, чтобы узнать как профиль самой Компании, так и требования, обычно предъявляемые к той позиции, на которую вы претендуете, и отберите только те тезисы, которые удовлетворяют этим двум условиям.
Самая распространенная ошибка состоит в том, что резюме превращается в пестрый список служебных обязанностей. Многие соискатели берут за основу свое личное дело и пользуются тем описанием, которое составили на них сотрудники отдела кадров, или перечисляют все, что когда-либо делали или могли бы делать. Однако вы должны упоминать только то, что связано с искомой позицией в конкретной Компании.
Для того чтобы выделить самое существенное в вашем послужном списке, ответьте на следующие вопросы.
Удалось ли вам справиться с каким-либо трудным заданием?
Какие из ваших достижений определенно заслуживают оценку «выше среднего» или «отлично»?
С какими проблемами столкнулись вы или ваша Компания и как их удалось преодолеть?
В чем вы видите свой вклад в решение этих проблем?
В чем заключалась благодарность фирмы за вашу профессиональную помощь?
Получали ли вы какие либо награды, знаки отличия или премии за успешно осуществленные проекты?
Заповедь 9. Не употребляйте личных местоимений! Резюме как форма бизнес-коммуникации должно быть написано телеграфным стилем. Избегайте употребления местоимений «Я» и «мое». Например, предложение: «Я разработал новый программный продукт, который позволил увеличить общий объем продаж на 15 %» — можно скорректировать так: «Разработан новый программный продукт...».
Заповедь 10. А судьи кто? Не стоит отправлять резюме по всем объявлениям, которые попались вам на глаза в свежем номере журнала «Карьера» или газете бесплатных объявлений «Из рук в руки». Если вы не подходите для конкретной должности, не нужно тратить на это время. Прочтите объявление, проверьте свои параметры и, если обнаружится взаимнооднозначное соответствие, посылайте документ на печать (или отправьте его по электронной почте).
Заповедь 11. Пожалуйста, никакой макулатуры! Не надо посылать вместе с резюме кипу других бумаг: рекомендательные письма, наградные документы, сертификаты и пр. Сделайте это только тогда, когда вас попросят об этом работодатели. Когда вы получите приглашение на собеседование, возьмите все эти бумаги с собой. Там будет вполне уместно показать их.
Кстати, о рекомендациях. Рекрутеры знают, что если вы всерьез намереваетесь найти работу, то липовых рекомендаций в вашем резюме нет. Они обратятся к вашим рекомендациям только в том случае, если нужно будет что-то уточнить. Поэтому не тратьте слишком много места на список благонадежных людей. Рассматривайте эту часть резюме как графический символ, завершающий дизайн вашего произведения (что, конечно, не мешает вам предварительно встретится с теми, у кого вы собираетесь просить согласие на возможную рекомендацию, а заодно и выяснить их отношение к собственной персоне во избежание неприятных неожиданностей).
Заповедь 12. Осторожно: личная жизнь! Иногда информация личного характера не приветствуется — так, например, если вы отправляете резюме в Соединенные Штаты в надежде найти теплое местечко за океаном, не указывайте свой возраст, национальность, пол, не пишите о своем семействе и хобби.
Многие люди включают в резюме сведения, мало относящиеся к делу, вероятно, они хотят показать себя разносторонне развитыми членами общества. Упоминание о горных лыжах и любимых литераторах уместны только тогда, когда они имеют отношение к вашей профессиональной деятельности (например, если вы работаете инструктором по горнолыжному спорту). Информация о вашем семейном положении, росте, весе и цвете глаз также ни к чему (если, конечно, вы не топ-модель).
Заповедь 13. Ключевые слова. В крупных Компаниях, которые имеют обыкновение хранить документацию в электронном виде, единственная надежда соискателя на то, что его резюме еще раз извлекут на свет, состоит в том, что он воспользовался ключевыми словами, которые задаются в качестве ориентира для поиска нужных документов. Вы можете познакомиться с этими словами, просмотрев соответствующие описания той позиции, на которую вы рассчитываете. Если попадется какой-либо модный термин, включите его в текст, главное, чтобы вы понимали его смысл.
Главные правила для ищущего работу
1. Никто вам ничего не должен, в том числе и работу, за получение работы нужно бороться.
2. Различие между везунчиком и неудачником определяется тем, как они сами ведут свои дела, а не какими-то внешними факторами вроде кризиса на рынке труда.
3. Чем больше времени вы потратите на определение того, чем вы выделяетесь из девятнадцати других людей, которые могли бы выполнять ту же работу, тем выше ваши шансы.
4. Ни в коем случае не принимайте решений исходя из того, что есть в наличии (что доступно). Со всей настойчивостью стремитесь именно к той работе, которую вы больше всего хотите.
5. Если вы определили для себя, какую работу вы ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше глаз и ушей помогает вам, тем лучше.
6. Организации стремятся нанимать победителей: преподносите себя как подарок судьбы их фирме. Упаси вас Бог выглядеть жалким попрошайкой!

7. Оставшись без работы, занимайтесь поиском нового места сорок и более часов в неделю. Хорошую работу имеет тот, кто способен ее упорно искать.
8. Настройтесь на то, что вы можете получить сотни отказов. Это нормально. При правильном настрое очередной отказ не будет выбивать вас их колеи и в какой-то из следующих попыток вы добьетесь успеха.

 

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Характеристики корпоративной культуры | Обязательства сторон
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-20; Просмотров: 1430; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.014 сек.