Модели изменений

Наиболее известными моделями изменений являются модели Курта Левина и Лэрри Грейнера. Модель Курта Левина состоит из трех этапов: размораживание существующего поведения, собственно изменение или создание нового поведения и замораживание или закрепление нового поведения.

Размораживание как первый и подготовительный этап заключается в подготовке ситуации к изменениям. Он включает в себя критическую оценку существующих отношений и поведения для осознания потребности в новом. Целью размораживания является создание мотивов для работников, убеждение их в желательности или, по крайней мере, в неизбежности изменений. Размораживанию содействует окружающая среда, ухудшение показателей деятельности организации, а также признание проблемы и убежденность в том, что существует и найден способ решения проблемы. Специалисты отмечают, что многие изменения и реформы провалились только из-за того, что организация не уделила достаточно внимания и усилий на этом этапе. Хорошей иллюстрацией этого служит пример с лягушкой, которая выпрыгивает из горшка, будучи брошенной в горячую воду. Но попав в горшок с холодной водой сваривается при последующем подогреве.

Этот этап является весьма сложным, так как направлен на устранение инерции членов организации, посредством которых проводятся изменения. Уже на этом этапе необходимо завоевать доверие работников и мотивировать их на вовлечение в изменения, в лучшем случае или хотя бы добиться отказа от сопротивления изменениям.

Собственно изменение состоит в реальных изменениях в элементах организации: целях, структуре, задачах, технологии, культуре, персонале. Левин подчеркивает, что многие ПИ слишком быстро переходят к этому этапу, не подготовив к нему работников, оказывающих в силу этого сопротивление новшествам.

Замораживание - заключительная стадия процесса планируемого изменения. Она являет собой сохранение инерции изменения путем подкрепления нового желаемого поведения. На этом этапе происходит позитивное усиление желаемого результата. Ключевым моментом замораживания является оценка результатов. Сопоставлением затрат и выгод, полученных от внесения изменений, признается правильность предпринятых шагов, определяется потребность в дальнейшей корректировке. Неадекватное замораживание может привести к незавершенности изменений или далее их частичной обратимости.

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления орга­низационными изменениями. Он состоит из шести этапов.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять реше­ния, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых за­конодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хо­тя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и произвести изменения должным об­разом. Возможно возникнет необходимость в посреднических услугах внеш­него консультанта, способного объективно оценивать ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое не обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффек­тивным, оно должно влиться в изменение ориентации. Ответственные руково­дители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникнове­ния этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

ЭТАП 3. ДИАГНОСИКА И ОСОЗНАНИЕ. На новом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины воз­никновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии)/. Однако, если ру­ководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на не­адекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того как признано существование проблемы, ру­ководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руково­дство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет про­водить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планирование изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспри­нимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, мо­жет обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные пол­номочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, кото­рый следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необхо­димо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществля­ются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесе­ны и т.д.

Дата добавления: 2014-01-20