Лекция № 5. Тема 4. Социальная ответственность и этика в управлении

Тема 4. Социальная ответственность и этика в управлении

(2часа)

Участие в управлении является основным механиз­мом, предлагаемым для согласования целей рабочих групп с целями компании. Высокая степень согласованности целей позволяет сгладить конфликты, улучшить сотруд­ничество и, следовательно, координацию, не прибегая к тщательному контролю или к системам проверки и кор­ректировки отклонений в действиях. А это в свою оче­редь способствует делегированию полномочий и облегчает децентрализацию.

Все методы участия обязаны своим появлением Курту Левину и основанной им школе теории поля. Он основал также Исследовательский центр групповой динамики в Массачусетском технологическом институте, слившемся теперь с Мичиганским университетом и возглавляемом Лайкертом. Благодаря концепциям групповой динамики создано большинство лабораторных методов изучения ма­лых групп. Некоторые эксперименты Левина показывают, как установки и поведение людей могут быть изменены с помощью участия. Например, во время второй мировой войны была сделана попытка изменить набор используе­мых домашними хозяйками пищевых продуктов. Эксперт прочитал группе женщин лекцию по этому вопросу, но только 3 % их попробовали использовать предложенные про­дукты. В другой группе со сходным составом женщины сами провели обсуждение под руководством ведущего и сами формулировали выводы. Последующие подсчеты показали, что во второй группе 32% женщин попытались использовать продукты, от которых раньше отказывались. В американской компании «Харвуд мануфэкчуринг» (Вирджиния, США) Л. Кохом и Дж. Френчем был про­веден промышленный эксперимент. Проблемой, стоявшей перед руководством, было сопротивление рабочих прово­димым изменениям, часто сопровождавшееся снижением выпуска продукции. Во время проведения эксперимента у руководства возникла потребность в осуществлении нескольких небольших и сравнимых изменений. Одна группа, затронутая этими изменениями, была отобрана как контрольная и подверглась обычной обработке. Когда были введены изменения, производственный отдел пере­смотрел технологию и назначил новые тарифные ставки. Затем рабочих группы собрали вместе, сообщили им, что изменения были необходимы из-за условий конкуренции, и объяснили порядок новой оплаты. После ответов на за­данные вопросы вся контрольная группа приступила к рабою.

Изменения были также внесены в работу трех других групп, названных экспериментальными. Перед введением изменений руководитель собрал вместе тех, кого они затрагивали, объяснил проблему и провел совместное об­суждение. В процессе обсуждения был внесен ряд пред­ложений, и группы пришли к выводу, что экономия мо­жет быть достигнута за счет рационализации труда. Они позволили специалисту по организации труда проанали­зировать их работу и согласились испытать все предло­женные им новые методы. Группам была также предо­ставлена возможность участия в планировании вводимых изменений. Одна группа участвовала в нем через своих представителей, а две другие — в полном составе.

Различие результатов в контрольной и эксперимен­тальных группах оказалось разительным. Производи­тельность контрольной группы фактически снизилась, а объем выпуска продукции не был восстановлен к концу 40-дневного периода проведения эксперимента. Было так­же проявлено значительное недовольство по поводу но­вых сдельных расценок, хотя последующая проверка по­казала, что они были скорее льготными, чем жесткими. В двух группах, все члены которых участвовали в пла­нировании изменений, выпуск продукции увеличился за 40-дневный экспериментальный период на 14%, а новые расценки были приняты без каких-либо признаков недо­вольства. Группа, которая участвовала в планировании изменений через представителей, также увеличила вы­пуск продукции, но меньше чем на 14%.

В той же компании Э. Бэйвлэс осуществил другой эксперимент, в котором с небольшими группами рабочих (от 4 до 12 человек в каждой) провели дискуссию о пре­имуществах бригадной работы. Лидер, проводивший дис­куссию, выдвинул предложение, что эти группы в состоянии поставить себе целью более высокий уровень выпуска продукции, и каждая из групп в итоге с этим согласилась. В результате выпуск продукции увеличился почти на 18%, тогда как в группах, не принимавших участия в дискуссии, он остался на прежнем уровне.

М. Вайтелес комментирует Харвудские эксперименты следующим образом: «Судя по отчетам исследователей, организация проведения экспериментов не исключала воз­можности влияния других факторов — помимо участия в принятии решений — на производительность труда в контрольной и экспериментальных группах.

Особенно важно, что в первом из этих экспериментов подготовка персонала разных групп была явно различной. Хотя ни один из имеющихся отчетов не вносит ясности в этот вопрос, можно определенно утверждать, что больше и лучше были подготовлены члены экспериментальных, а не контрольной группы. Представляется совершенно очевидным, что во втором эксперименте, судя по отчету Френча, каждая экспериментальная группа обеспечива­лась значительной информацией о результатах в виде диа­грамм, показывающих изменение производительности группы. Нет никаких указаний, что подобной информа­цией снабжались и контрольные группы...

Отсутствие адекватного контроля за возможным влиянием различий в обучении, в знании результатов (а также других фак­торов) не позволяет согласиться с выводом, что увеличе­ние выпуска продукции экспериментальными группами: Харвудского завода произошло исключительно благодаря участию рабочих в принятии решений. Тем не менее основная суть экспериментов и полученных данных в этом и других исследованиях все же в пользу той точки зрения, что участие работников в принятии решений мо­жет способствовать увеличению их производительности». У. Гомберг приводит мнение профсоюзов о том, что Харвудские эксперименты, которые руководство назвало «участием рабочих», воспринимались самими рабочими как манипулирование, ставшее эффективным из-за сла­бости позиции рабочих. Он ставит следующие вопросы: «Является это демократическим участием в управлении или же тщательно обдуманным средством разрушения солидарности группы? В какой мере можно считать, что рабочие могли свободно отвергнуть предложения админи­страции о повышении производительности труда, если они не располагали необходимыми средствами защиты своих интересов? Насколько реальным было участие ра­бочих в определении общих целей? Или же это руковод­ство определило цель, а затем «демократично» манипули­ровало рабочими как средством? Стали бы рабочие реаги­ровать с такой же готовностью на призывы увеличить производительность, если бы они не испытывали угрозы со стороны такого рода манипуляторской демократии, заставляющей их публично раздеться?»

В последующем исследовании, проведенном Френчем, Дж. Израэлом и И. Эасом на базе обувного цеха одной норвежской фабрики, результаты, полученные в Харвуде, не подтвердились: моральный климат улучшился, но на производительность воздействовать не удалось.

Текущая полемика

Участие в управлении часто определяют как предо­ставление рабочему возможности участвовать в принятии тех решений, которые его затрагивают, т. е. сделать так, чтобы его голос был услышан до того, как влияющие на него решения будут приняты. Поскольку определение дано в такой неясной форме, руководство и рабочие склонны только на словах признавать необходимость участия. Вот что участие действительно означает на практике и вызывает полемику. Как это ни может пока­заться странным, но многие профсоюзные деятели далеки от того, чтобы считать участие основой рабочего контро­ля, и сомневаются в его выгодах. Представители проф­союзов определяют участие как «кусок, брошенный ра­бочим испуганными людьми», или как «умиротворение рабочего». Они считают участие только средством сохра­нения капиталистической системы путем предоставления рабочим права принять участие в таких решениях, ко­торые ее увековечивают. Даже социологи далеко не со­гласны с тем, что рабочие получают выгоды от участия г, той форме, в какой оно сейчас осуществляется на прак­тике. По их мнению, реальное участие предполагает определенную позицию администрации — готовность к тому, чтобы мнение рабочих оказывало влияние на при­нимаемые решения.

Так, Т. Кэплоу считает участие инструментом расши­рения контроля организации над индивидом; предостав­ление работнику прав в решении второстепенных вопро­сов уменьшает его возможность отклоняться от основной цели организации. Он ссылается на Э. Харрингтона, ко­торый рисует не слишком привлекательную картину жиз­ни в корпорации, управляемой с помощью искусственно достигаемого согласия. Дж. Томпсон также доказывает, что участие развивает первичные группы только как еще одну форму социального контроля, стимулирует лидеров вырабатывать умение предотвращать конфликты с по­мощью искусного манипулирования. По его утверждению, цель при этом заключается в том, чтобы отвлечь внима­ние от необходимости социальных изменений, адаптиро­вать личность к существующей структуре. Другие дока­зывают, что участие всегда будет приводить к доминиро­ванию интересов более сильных, так как участники неизбежно различаются по своим позициям в системе власти. Предоставляя каждому возможность участия, нельзя добиться настоящего равенства; просто олигархический контроль как реальная власть переходит к болев образованным и более конструктивно мыслящим. Даже если большая степень равенства и будет достигнута, то она войдет в конфликт с такими ценностями, как инди­видуализм и вознаграждение за индивидуальное дости­жение.

Мы, несомненно, не можем утверждать, что участие всегда эффективно и приветствуется рабочими (см. рабо­ты Э. Морроу, Д. Бэроуза, С. Сишора). Наибольшее бес­покойство вызывает распространенное в литературе предположение, что рабочий обязан стремиться к целям, предписываемым социальной наукой, что его нужно «при­нудить быть свободным». Есть некоторые основания (Врум) предполагать, что для того, чтобы участие было эффективным, работники должны не только хотеть этого, но и воспринимать свою роль в принятии решения как законное право. При таких условиях участие может быть позитивным фактором в увеличении производительности, но отсюда не следует, что чем выше степень участия, тем при всех обстоятельствах лучше. Ясно также, что участие не может быть эффективным там, где отношения между руководителем и подчиненными напряженны, и там, где интересы резко различаются — в отношении как целей, так и средств их достижения. Аргументов в пользу участия много.

1. Оно может привести к увеличению выпуска про­дукции, как в Харвуде. Напомним, что в этом экспери­менте лидер формулировал проблему в терминах поиска цели и препятствий к ее достижению. Затем он играл роль руководителя дискуссии и давал дополнительную информацию, не навязывая, однако, своих собственных предпочтений при выборе пути достижения установлен­ных целей. Вероятно, немногие примеры участия строго соответствуют этому стандарту. Данные об эффективности такого участия не оправдывают нынешнего догматизма. Особенно важно определить, будут ли рабочие с такой же готовностью идти навстречу желаниям руководства на протяжении долгого периода (когда цели, скорее все­го, вступят в конфликт). Действительно, там, где возни­кает фундаментальный конфликт интересов или целей между руководством и работниками, появляются условия для сделки, однако весьма маловероятно, что «Эссо» и «Фоули» в Англии смогли добиться лояльности рабочих благодаря использованию результатов Харвудских экспе­риментов. В действительности, так называемый экспери­мент «Фоули» явился примером сделки. От рабочих откупились, но долго ли администрация будет пользо­ваться плодами сделки — это еще вопрос, так как новые условия таят в себе возможность нового конфликта.

2. Повышение уровня образования означает, что ра­бочий будет требовать участия в принятии тех решений, которые влияют на условия его труда. Рабочий может признать тот факт, что он менее компетентен в обсужда­емых вопросах, чем руководство, но будет утверждать, что, с его точки зрения, мудрость политики зависит скорее от знания своих интересов, чем от знания мето­дов.

3. Может быть достигнуто большее согласие относи­тельно целей, что уменьшит конфликт и снизит стои­мость контроля и координации. Иногда доказывают, что согласие рабочих с политикой администрации гарантиру­ет определенные обязательства с их стороны. Конечно, рабочий может и не нападать на политику, в выработке которой он участвует, так как это подорвет все, чего он добился. Однако вполне может случиться, что предста­вители рабочих попытаются доказать, что данная поли­тика неприменима в данной конкретной ситуации или, если ее правильно интерпретировать, подтверждает их позицию. К тому же строгие юридические отношения, по-видимому, противоречат духу участия.

4. Существует взаимосвязь между демократией в об­ществе и темпами его экономического и культурного раз­вития, и всякий раз, когда свобода выражения блокиру­ется, возникает опасность социального взрыва. Участие может обеспечить механизм для разрешения конфликтов, а также для узаконивания и подкрепления приемлемых условий и методов контроля.

Многих менеджеров участие тревожит по следующим причинам:

1) участие может привести к принятию такого решения, которое противоречит точке зрения эксперта о наи­лучшем для компании курсе действий;

2) участие размывает ответственность;

3) механизмы обеспечения эффективного участия не­достаточно понятны. Должно ли участие развиваться естественно на основе взглядов и мнения руководящих ра­ботников или его можно ввести посредством изменений в политике и процедурах? Нужно ли сначала изменить позиции и является ли это осуществимой целью? В лю­бом случае выгоды от участия могут быть много меньше издержек на изменение стиля доведения руководителей и затрат времени на коллективное обсуждение проб­лем;

4) нельзя предполагать, что если работники участву­ют в принятии решения, то они автоматически связыва­ют себя обязательством его выполнять. Можно дать ра­ботникам право высказывать свое мнение и даже влиять на решение, и тем не менее они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действия не соответ­ствует их целям и интересам. В таком случае, даже если участие в принятии решений и опиралось на их потреб­ность в уважении и самовыражении, отсюда не следует, что они будут активно поддерживать окончательное ре­шение, а не захотят торговаться и ставить условия. С другой стороны, необходимо признать, что если работ­ники на протяжении долгого периода времени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнение, то они будут с большей готовностью идти на взаимные уступки, так что участие может на деле предот­вратить активное противодействие тем решением, ко­торые противоречат желаниям работников (конечно, мы можем определить в качестве необходимого условия участия достижение полного единодушия, но тогда уча­стие будет представлять ограниченный интерес для ру­ководства);

5) недостаточно ясно, при каких условиях участие способно повысить удовлетворенность рабочего, увеличить производительность труда или облегчить проведение из­менений. Эта проблема отчасти связана с трудностями построения таких систем участия, которые опирались бы на основные мотивации работников. Так, участие может быть связано с мотивами следующим образом:

1. Оно удовлетворяет потребность в аффилиации, т. е. желание объединиться со своими коллегами — стремление к принадлежности

2. Оно удовлетворяет желание людей иметь возмож­ность сказать слово о своей судьбе. Участие влечет за собой более равномерное распределение власти в организации и как следствие затрудняет авто­кратическое поведение.

3. Устраняя крайние точки зрения посредством со­циального давления, участие ведет к примирению точек зрения.

4. Участие заставляет менеджеров считаться с мне­нием рядовых работников и принимать его во вни­мание при планировании изменений. Например, технологические изменения могут вызывать недо­вольство не потому, что технический прогресс плох сам по себе, а потому, что такие изменения могут повлиять на сложившиеся социальные отноше­ния.

Превосходным руководством для определения осущест­вимости группового принятия решений являются следую­щие критерии, предложенные Робертом Танненбаумом и Фредом Массариком:

1. Наличие времени. Окончательное решение не долж­но быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, замедленность решения может поставить под угрозу достижение це­лей предприятия и даже само его существование. Во­енные решения часто относятся именно к такому типу.

2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введе­ния. Если оно требует расходов, которые могут быть ис­пользованы более плодотворно для альтернативных дей­ствий (например, для покупки более производительного, хотя и более дорогого оборудования), тогда вложения в него нецелесообразны.

3. Внутризаводская политика:

а) безопасность подчиненных: предоставление подчи­ненным возможности участвовать в процессе при­нятия решений не должно повлечь за собой их ос­ведомленности о неизбежных катастрофических событиях. Например, подчиненный, который в про­цессе участия узнает, что он потеряет свою работу вне зависимости от решения, в принятии которого он участвует, может пережить серьезное разочаро­вание. Более того, чтобы подчиненному захотелось участвовать, ему нужно внушить мысль, что неза­висимо от того, что он думает и как он высказы­вается, его статус или роль на предприятии не изменятся к худшему. Этот момент подчеркивается во всех имеющихся работах;

б) устойчивость позиций руководителя: предоставле­ние подчиненным возможности участвовать в про­цессе принятия решений не должно угрожать серь­езным подрывом формальных полномочий менед­жеров. Например, в некоторых случаях менеджеры могут иметь веские причины предполагать, что участие вызовет у рядовых работников сомнение в компетентности официального руководства, а если окажется, что правильным было не оконча­тельное решение руководителя, а мнение подчинен­ных, которое он отверг, может возникнуть серьез­ный кризис.

4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие фирмы. Необходимо избе­гать утечки информации через подчиненных, участвую­щих в принятии данного решения.

5. Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подго­товлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их исполь­зование должно быть удобным и практичным.

В. Обучение участию. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.

Дата добавления: 2014-01-11