Система стратегических задач и показателей ССП

Зaдaчи — этo цeли, дocтижeниe кoтopыx жeлaтeльнo к oпpeдeлeннoмy мoмeнтy вpeмeни в пpeдeлax пepиoдa, нa кoтopый paccчитaнo yпpaвлeнчecкoe peшeниe.

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Количество и разнообразие целей и задач стратегического менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собствен­ности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели — дерева целей. Данная модель описывает упорядоченную иерархию целей путем последовательной трансформации общей стратегической цели на подцели (рис. 3.1).

Количество уровней преобразования зависит от масштабов деятельности, сложности поставленных целей и от принятой в организации структуры управления.

Сам процесс постановки целей в организации в основном происходит сверху вниз. П. Друкер, разработчик метода управления по целям, считает, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Такой процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, чего ожидает от него организация, о целях самой организации и его начальника. В рамках данной концепции предполагается, что каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения со своим непосредственным начальником. Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым сотрудником его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. Метод управления по целям дает возможность оценить руководителей на основе результатов, а не личных качеств.

Таблица 3.3

Стратегическая область развития	Задачи	Показатели
Финансовая деятельность	Устойчивое положе­ние	Поступление денежных средств
Успех	Квартальная прибыль
Процветание	Доход на акционерный капитал
Признание	Цена акции
Потребители	Удовлетворение потребностей	Результаты опроса
Быстрота реакции на запросы	Своевременные по­ставки
Лояльность клиентов	Повторные покупки
Доля на рынке	Увеличение доли рынка
Внутренние процессы Хозяйственная деятельность	Технологии	Конкурентоспособность
Производство	Производительность
Качество	Сертификация
Внутренний потенциал (обучение и рост)	Работники	Степень удовлетворенности
Рост за счет внут­ренних ресурсов	Увеличение объема продаж
Инновации	Число новых товаров
Развитие персонала	Повышение квалификации

При практическом использовании рассматриваемого инструмента целеполагания должны соблюдаться следующие правила:

• общая цель, находящаяся на вершине, должна содержать описание конечного результата;

реализация каждого последующего уровня целей в иерархической структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей различных уровней необходимо описывать желаемые результаты;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

• в основании дерева целей должны лежать задачи, представляющие собой операции и процедуры, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

В качестве примера использования дерева целей можно рассмот­реть декомпозицию главной цели стратегической бизнес-единицы (СБЕ) — долгосрочной прибыльности (рис. 3.1).

Стратегический подход к аналитическим процессам ориентируется на качественное изменение объектов управления во времени. Поэто­му важным моментом является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики. Результатом чего может стать динамическая модель дерева целей, особенно полезная при разработке перспектив­ных планов организации, реализующих ее стратегию.

Рис. 3.1. Дерево целей организации

Формулировка стратегического намерения — это только начало большого пути по разработке стратегии организации.

Стратегией не может быть простое определение желаемых це­лей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутрен­ние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия ос­новывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, про­цессы неоднозначные.

Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Дата добавления: 2014-01-11