Стратегическая альтернативность

Выбор стратегии

Понятие альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.

Стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений стратегических задач, пригодных для всех случаев, вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля альтернативных стратегий является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно

Традиционно считается, что формирование стратегии является прерогативой высшего руководства. Это на самом деле так. Однако, это относится к принятию стратегического решения, то есть к выбору стратегии. Но при формировании портфеля стратегических альтернатив, для того, чтобы он был максимально полным, необходимо учитывать предложения если не всех сотрудников предприятия, то хотя бы руководителей среднего звена. Для этого очень эффективным оказывается применение метода «мозговой атаки», когда выдвигаются независимые и порой очень смелые и нетрадиционные предложения.

Разрабатывая стратегию предприятия, руководитель может поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятельствах, и не заботиться об определении стратегических альтернатив. Однако существует опасность, что при этом стандартные решения будут использоваться применительно к нестандартным ситуациям, а это означает, что цели «подгоняются» под стандартное решение.

Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив руководители допускают ошибку, которая заключается в сопоставлении стратегических альтернатив с типами стратегий.

Однако, между типами стратегий и альтернативными стратегиями существует огромная разница.

Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Например, разве можно говорить, что стратегия интегрированного роста и стратегия сокращения альтернативны для увеличения доли рынка?

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, как это делают многие зарубежные компании, разворачивая производство своей продукции в России и тем самым сокращая затраты на транспортировку и таможенные пошлины (ярким примером являются компании-производители йогурта, строящие заводы в Подмосковье), но можно добиться этого и путем увеличения доли рынка, примером чему служит деятельность компании «Мобильные ТелеСистемы» — столичного оператора сотовой связи, число абонентов которого растет с каждым днем. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

Обычно, когда говорят о стратегии предприятия, подразумевают единую политику предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако, чаще всего перед предприятием стоит не одна стратегическая цель, а несколько общих целей, которые устанавливаются исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего окружения предприятия. Одним из

общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ.

Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды и сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа, то есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:

1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы.

2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды.

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости.

4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности.

Пример из практики бизнеса. Одним из крупных сегментов российского рынка персональных компьютеров являются государственные ведомства и организации. Следует отметить, что в настоящее время Россия неожиданно оказалась мировым лидером роста компьютерных продаж, поэтому государственный сегмент, как один из наиболее быстро растущих, является лакомым кусочком для производителей ПК. Однако, зарубежным компаниям выход на данный сегмент закрыт, поскольку, согласно постановлениям правительства, большая часть российских ведомств обязана закупать технику только у отечественных производителей. В связи с этим, американская компания Hewlett-Packard (НР) начала сборку компьютеров на мощностях российской компании «Аквариус», которая располагает всеми нужными госчиновникам и силовикам сертификатами и лицензиями и может не только собирать ПК из комплектующих НР, но и продавать их. В случае успешного развития проекта НР планирует увеличить свою долю на российском рынке ПК.

Как видно из приведенного выше примера, компания Hewlett-Packard своим содружеством с российским производителем планирует достичь всех четырех основных целей, а именно: использовать возможность увеличения доли рынка, устранить угрозу возможного усиления конкурентов, сохранить свою сильную сторону в качестве одного из крупнейших поставщиков ПК и ликвидировать слабую сторону — отсутствие возможности прямых поставок компьютеров российским государственным ведомствам.

Исходя из того, что у предприятия должна быть не одна стратегия, а четыре, необходимо разрабатывать альтернативные стратегии по достижению каждой отдельно взятой общей цели. При этом сохраняется принцип: результатом реализации стратегии является достижение поставленной цели. Однако это отнюдь не означает, что предлагаемый альтернативный вариант должен быть направлен на достижение одной единственной цели. Очень вероятно, что будут предложены такие альтернативные стратегии, выполнение каждой из которых приведет к нескольким установленным целям, как это произошло в случае с Hewlett-Packard.

Предприятия, как правило, являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями.

Применяя системный подход, стратегический менеджмент рассматривается как система, то есть совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, факторы, воздействующие на систему, механизмы выполнения процессов, протекающих в системе, и обратную связь (рис.8.3).

Система функционирует только в процессе тесного взаимодействия с внешней средой. Она реагирует на воздействие внешней среды, функционирует под этим воздействием и адаптируется к нему. Чем меньше возмущения внешней среды, тем устойчивее и эффективнее функционирует система.

Рис. 8.3 Системный подход к стратегическому менеджменту

Если стратегическое управление предприятием представить в виде глобальной системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив представлен в виде системы на рис. 2.

Рис.8.4 Формирование портфеля альтернативных стратегий

Как видно из этого рисунка, процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

1) формирование альтернатив использования возможностей;

2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;

4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. Как уже говорилось, в разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

1. Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограничено. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.

2. Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

3. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг из другу, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.

4. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

В случае, если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который целесообразно представлять в виде табл. 8.2, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

Таблица 8.2

Портфель альтернативных стратегий
Стратегии	Цели
1. Стратегия использования возможностей
Альтернативная стратегия 1.1. Альтернативная стратегия 1.2. Альтернативная стратегия 1.3.	Использование возможностей внешней среды
2. Стратегия устранения угроз
Альтернативная стратегия 2.1. Альтернативная стратегия 2.2. Альтернативная стратегия 2.3.	Предотвращение угроз внешней среды
3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон
Альтернативная стратегия 3.1. Альтернативная стратегия 3.2. Альтернативная стратегия 3.3.	Сохранение, укрепление и использование сильных сторон предприятия
4. Стратегия ликвидации слабых сторон
Альтернативная стратегия 3.1. Альтернативная стратегия 3.2. Альтернативная стратегия 3.3.	Ликвидация слабых сторон предприятия

Большой накопленный опыт стратегического управления показывает, что отделить этап формирования портфеля стратегических альтернатив от этапа выбора одной из них не просто. На практике обе процедуры протекают одновременно и с трудом поддаются разделению на два самостоятельных этапа, поскольку и та и другая процедура подразумевают непосредственную аналитическую работу над стратегическими альтернативами. Работа эта очень трудоемка и кропотлива и по своему объему может посоревноваться с комплексным анализом и от того, насколько полно и качественно она проведена, зависит качество окончательного решения руководства по выбору генеральной стратегии.

СТРАТЕГИИ РОСТА МАЛЫХ ФИРМ

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл.8.3).

Таблица 8.3. Основные виды стратегии малой фирмы

	Продукт малой фирмы
Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИИ РОСТА СРЕДНИХ ФИРМ

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 8.4).

Таблица 8.4. Матрица стратегий средних фирм

	Темпы роста фирмы
умеренные	ускоренные
Темпы роста фирмы	умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства в нише

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;

фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

СТРАТЕГИИ РОСТА КРУПНЫХ ФИРМ

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

организации массового стандартизированного производства;

расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм

	Степень диверсификации
низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
средние		Поле 2
низкие			Поле 3

Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Дата добавления: 2014-01-11