Реализация стратегии

Опираясь на мировой опыт наиболее успешных компания, можно сказать - самые хорошие планы останутся на бумаге, если их не подкрепить конкретным механизмом peaлизации.

Эффективная стратегия без следующих шагов останется мертвой идеей.

Во-первых, к разработке стратегии необходимо привлекать ключевой персонал, от которого впоследствии зависит ее практическое осуществление. Должен действовать принцип «сам придумал, сам реализовал».

Во-вторых, достижение новых целей предприятия в целом и его подразделений, сформулированных в стратегии, должно быть увязано с интересами людей, непосредственно отвечающих за продвижение к ним. Это означает необходимость корректировки и изменения систе­мы мотивации, увязки ее с содержанием стратегии.

В-третьих, достижение новых стратегических установок зачастую невозможно без изменения организационной структуры и элементов культуры предприятия. Например, необходимость быстрого выхода на новые рынки с новыми продуктами требует применения продуктовых структур, создания венчурных предприятий, введения проектной структуры создания новых образцов товаров.

В-четвертых, отдельные направления стратегии могут быть выделены как главные, определяющие жизнеспособность предприятия. В условиях дефицита финансовых ресурсов именно на приоритетных стратегических направлениях должны быть сосредоточены основные ресурсы предприятия (см. бюджетирование).

В-пятых, все стратегические планы должны быть задокументированы. Если проводится систематический контроль и анализ поэтапно­го движения к поставленным целям, становится возможной и их сво­евременная корректировка. Наглядность этого процесса придает уве­ренность персоналу и создает атмосферу сопричастности.

Реализация стратегии — наиболее сложный вопрос. Прежде всего это связано с необходимостью проведения на предприятии изменений. Изменения зачастую затрагивают интересы работающих людей. Кро­ме того, все новое вначале психологически не воспринимается, вызы­вает недоверие и отторжение. Поэтому рекомендуется разрабатывать специальную программу мероприятий по введению изменений. Воспользуемся примером из книги И. Ансосфа¹. [ Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 515]

Основные этапы цикла реализации

На рис. 3.3 (тема 3) представлен наглядный образ системы стратеги­ческого управления как особой цикличной деятельности. Выделенный блок «Реализация стратегии» характеризует процесс осуществления стратегии в узком смысле, т.е. толь­ко как определенный этап общего цикла данной конкрет­ной стратегии.

«Реализация стратегии» в широком смысле — это непре­рывная цикличная деятельность, когда одна корпоратив­ная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

Другими словами, при расширенном толковании понятия «циклическая реализация стратегии» и «стратегический менеджмент», понимаемая как постоянная профессиональ­ная деятельность», фактически совпадают.

На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уро­вень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уров­ня топ-менеджеров.

На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы.

Во-первых, провести окончательный текущий анализ внеш­ней среды организации.

Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, высшие руководители организации должны ут­вердить стратегию, а затем по всей организации дается об­щая команда о так называемом «законном запуске» страте­гии в действие.

После официального запуска процесса реализации конк­ретной корпоративной стратегии на всех уровнях органи­зации и по всем ее специализированным подсистемам про­изводится системное осуществление именно данной конк­ретной стратегии.

Основные стратегические изменения. На этом этапе реали­зации стратегии главным содержанием деятельности явля­ется воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкрет­ной стратегией.

Этот этап процесса реализации стратегии является основ­ным и решающим, поэтому ему посвящается.

Завершение стратегии. В соответствии с канонами совре­менного стратегического управления гибкая коррекция ре­ализуемой корпоративной стратегии осуществляется посто­янно. Причем на практике это проявляется в виде необхо­димых конкретных изменений, которые проводятся в ре­альном режиме времени, как по отдельным специализиро­ванными стратегиям организации, так и по ее корпора­тивной стратегии в целом.

Но при этом все изменения стратегии имеют два качествен­но разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реа­лизации данной конкретной стратегии, оставаясь в грани­цах именно ее особого исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципи­альный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разра­ботан проект новой стратегии и начинается процесс реа­лизации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или позд­но, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного раз­вития.

Именно такие стратегические переходы являются страте­гическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стра­тегии к другой качественно иной стратегии.

При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципи­ально разными.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом слу­чае за этим всегда следует значимое падение эффективнос­ти деятельности организации вплоть до ее полного банк­ротства.

Способность организации различать указанные стратегичес­кие изменения первого и второго уровней и соответствен­но делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. каче­ственно новой) — это один из самых важных моментов ее развития.

Кроме того, такая способность является одним из исход­ных и ключевых факторов создания именно стратегическо­го конкурентного преимущества организации.

Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами.

• Ментальность выполнения долгосрочного плана — этомышление «от прошлого к будущему»; ментальность ре­ализации стратегии — мышление «от будущего к насто­ящему».

• Выполнение долгосрочного плана — это исполнитель­ность; реализация стратегии — креативность.

• Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обус­ловлено внутренними решениями организации; реали­зация стратегии существенным образом зависит от внеш­ней среды и предполагает гибкую и адекватную реак­цию на ее изменения.

• При обычном выполнении долгосрочного плана проис­ходит только его исполнение; с самого начала реализа­ции конкретной стратегии начинается и процесс ее от­рицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.

Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту организации возможны только две прин­ципиальные ситуации.

Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В данной ситуации проводить дополнитель­ный анализ сделанного выбора не надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформ­лению, согласованию и официальному утверждению.

Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый раз. Тогда до перехода к завер­шающей фазе разработки необходимо совершить ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это се­рьезное и ответственное аналитическое действие, и оно дол­жно отвечать двум основным критериям.

Во-первых, должно быть четко определено и зафиксирова­но именно существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе относительно предыдущего.

Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую перспективу должны быть правиль­но и четко сформулированы с точки зрения их максималь­ной технологичности для соответствующих управленческих решений.

Дата добавления: 2014-01-11